L’urgence du temps long en entreprise ? La nouvelle révolution de l’impact !

Retex de Pascal DEMURGER, Directeur Général de la MAIF, ou comment l’entreprise doit être politique, s’engager à avoir un impact positif au plan environnemental et à faire montre de cohésion sociale. Et comment l’Etat peut l’y aider ou l’inciter fortement. Avec Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur Émérite de HEC Paris.

Créée il y a quatre-vingt-cinq ans, la MAIF* a développé un modèle d’assurance mutualiste centré sur l’humain. Chaque sociétaire y est à la fois assureur et assuré. 

Une prospérité durable est à portée de main si nous savons réinventer les relations entre la puissance publique et les acteurs privés, entre l’État et la société civile, entre le pouvoir politique et les forces économiques, explique Pascal DEMURGER dans son rapport L’urgence du temps long en entreprise ? La nouvelle révolution de l’impact !*

L‘auteur également de L’entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus*, y décrit les mesures à prendre pour inciter, sans contraindre, chaque entreprise à se mettre au service d’un projet de société supérieur, démocratiquement défini. Des propositions dit-il, tout à la fois ambitieuses et réalistes.

Charles-Henri Besseyre des Horts : Comment vous est venue l’idée de ce livre visionnaire il y a 3 ans, d’une entreprise au positionnement politique ? 

Pascal Demurger : C’est à la fois l’expression d’une conviction et le témoignage d’une expérience. Il y a quatre ans, on parlait bien sûr de l’engagement des entreprises mais infiniment moins qu’aujourd’hui. La loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation de l’entreprise) n’existait pas encore.

J’ai voulu dans ce livre parler d’une conviction relativement simple, aujourd’hui partagée par tout le monde, qui est que demain, les entreprises n’auraient pas d’autre choix que de s’engager à l’égard de leurs parties prenantes et de s’engager à l’égard de la société.

Tout simplement parce qu’il y a une attente sociale extrêmement forte qui s’exprime à travers les clients de l’entreprise, à travers ses salariés. Aujourd’hui recruter ou même finaliser des talents dans une entreprise, si on n’a pas de sens à donner, donc de mission, c’est compliqué.

C’est même impossible en réalité.

BdH : C’est bien l’une des causes aujourd’hui de la grande démission (« Big Quit ») aux Etats-Unis. Donc, cette conviction ! Et puis l’expérience ?

Une expérience de la Maif que j’ai l’honneur de diriger depuis 2009, qui est de dire que non seulement il est possible pour une entreprise de s’engager, de rechercher un impact positif mais que l’on peut même en faire une source de performance. C’est-à-dire que l’on peut considérer cette recherche d’impact positif non pas simplement comme une contrainte, comme un coût supplémentaire, comme une difficulté, mais véritablement comme un business modèle dans lequel cela crée de la performance. Parce que s’engager en faveur de l’épanouissement de ses collaborateurs, in fine, cela va créer une motivation beaucoup plus forte et donc un engagement de leur part beaucoup plus important.

Et s’engager dans la qualité de la relation avec ses clients au service de leur satisfaction, c’est évidemment les fidéliser.

Et s’engager pour la société, pour l’environnement, pour l’égalité des chances, pour l’inclusion, c’est évidemment nourrir la marque et avoir une marque qui est plus attractif.

BdH : Dans cet ouvrage, vous parlez du management par la confiance qui est évidemment quelque chose de très important.

C’est important et pour moi, c’est premier ! En termes de responsabilité du dirigeant. Je pense que la première responsabilité du dirigeant d’entreprise est précisément le management et finalement la nécessité de créer une dynamique dans le corps social, une adhésion forte et du coup, un mouvement, une dynamique.

Et puis, c’est le premier sujet au sens chronologique. C’est par là qu’il faut commencer en vérité.

Geoffroy Framery : Comment résout-on cette équation entre impact positif et performance des entreprises ?

Cela commence par le management. Quand on décale des objectifs que l’on s’assigne, on devient extrêmement efficace. Je m’explique : à la Maif, il y a près de 10 000 collaborateurs et 2 000 managers. Si vous dites à vos managers que votre objectif n’est pas la productivité, n’est pas d’augmenter l’efficacité opérationnelle, n’est pas de diminuer les coûts, etc, et que votre objectif est l’épanouissement des collaborateurs, ils vous regardent avec des yeux ronds.

Mais si on explique et que c’est compris, que va-t-il se passer? Ils vont effectivement mettre en place ce qui est nécessaire à l’épanouissement des collaborateurs. Et qu’est-ce qui est nécessaire à l’épanouissement des collaborateurs ? Cela tient principalement en trois choses : une dont on a parlé, la question du sens ! Aujourd’hui, on ne peut plus être simplement dans une relation de travail purement transactionnelle. Il faut qu’il y ait autre chose dans la relation entre l’entreprise et le collaborateur. Il faut qu’il ait le sentiment et c’est légitime d’une contribution à quelque chose de plus grand que soi. Et il faut que l’on comprenne quel est son rôle dans cet ensemble.

Deuxième sujet, c’est la question de la confiance. Evidemment la relation entre l’entreprise et le salarié est radicalement différente si chaque salarié a le sentiment légitime que l’entreprise lui fait confiance. Cela change complètement, à la fois la nature du job que l’on fait, sa relation au travail et sa motivation.

Puis le troisième ingrédient, c’est la nature des relations que l’on va nouer à l’intérieur de l’entreprise. Est-ce qu’elle repose plutôt sur la compétition, sur une forme d’individualisme ou est-ce qu’elle repose plutôt sur une forme de bienveillance, une attention portée à l’autre ?

Je crois beaucoup à ce sujet de l’attention.

Si vous réunissez ces trois ingrédients, qu’est-ce qui va se passer ? Effectivement, vous allez augmenter considérablement l’épanouissement des collaborateurs : ça, on le mesure de mille manières et c’est extrêmement rapide.

Et puis, c’est quand même notre première responsabilité. Quand on se dit que l’on a entre les mains, dirigeant ou manager, le bien-être des gens qui travaillent pour nous, on ne peut pas fuir cette responsabilité. On est obligé d’en faire quelque chose. Donc oui, cela améliore l’épanouissement.

En contrepartie, cela améliore extraordinairement la motivation, l’engagement des salariés. Cela crée une vraie dynamique. Les salariés deviennent les meilleurs ambassadeurs de la marque. Ils sont complètement alignés finalement avec l’entreprise, avec sa stratégie, avec ses valeurs, avec sa culture et donc ils en deviennent des défenseurs complètement spontanés et naturels auprès des clients. Et on peut décliner sur la relation client, à l’infini en réalité. 

BdH : Vous devenez une « entreprise à mission » en 2020, en pleine pandémie. Qu’est-ce que cela impliquait en termes de décisions stratégiques et est-ce que cela a eu un impact ?

On était dans une forme de continuité donc ce n’était pas un point de départ. Mais, en même temps, cela a changé beaucoup de choses. D’abord parce qu’en devenant une société à mission, on crée une gouvernance particulière. On crée un comité de mission, avec des membres internes et externes, qui est là pour changer un petit peu l’entreprise, l’inciter à aller plus loin, la titiller un petit peu. On se soumet également au regard externe d’un organisme tiers indépendant, un audit externe qui va venir vérifier que les objectifs ont bien été poursuivis, que l’entreprise s’est donnée les moyens pour atteindre ses objectifs et évaluer les résultats qui ont été obtenus. Et, in fine, dire si l’entreprise est en mesure de continuer à revendiquer sa qualité d' »entreprise à mission » ou au contraire, perdre cette qualité. Donc ce n’est pas neutre.

Cet audit est public et il est sur le site de l’entreprise.

Donc, d’abord on se soumet à un regard extérieur. On se soumet à un challenge relativement permanent et on s’impose une transparence totale. Ce faisant, c’est aussi une forme d’irréversibilité. Je n’imagine pas un instant que la Maif, dans quelques années, communique en disant : « Oups ! On s’est trompé finalement ». Donc cela crée un certain nombre de seuils d’engagement et d’obligations. 

Geoffroy Framery : Comment insuffle-t-on ce parti pris à l’échelle des métiers ?

On a par exemple mis en place une sorte d’outil de pilotage un peu universel que l’on appelle le code éthique. C’est au fond l’idée que l’engagement de l’entreprise, que ce soit pour ses collaborateurs, pour ses clients ou pour la société en général, nourrit la performance de l’entreprise.

Cela veut dire que l’on va suivre l’activité de l’entreprise à travers des indicateurs : soit pour piloter l’activité, soit pour arbitrer un nouveau projet, soit dans l’accord d’intéressement comme objectif. Pour chaque action que l’on évalue, le développement, la rentabilité, la productivité, la finance, etc, on va regarder si le projet en question améliore l’épanouissement des collaborateurs. Est-ce qu’il est neutre, a un impact négatif ou contribue-t-il à l’épanouissement ? Pareil pour la satisfaction des clients – sociétaires chez nous.

Pareil pour l’impact sur la société, l’impact environnemental, l’impact social. C’est à travers ce cadre éthique que l’on va prendre la décision de conduire un projet, de maintenir une activité ou que l’on va récompenser le corps social à travers d’intéressement. D’ailleurs mon bonus est calculé à travers ce cadre éthique-là. La rémunération variable des membres de la dg est calculée de la même façon.

Cela implique que finalement, l’ensemble des managers mais aussi l’ensemble du corps social, notamment au travers d’accord d’intéressement, est complètement imprégné de cette logique.

Il ne suffit pas de réussir sur le terrain de la performance financière si cela se fait au détriment de la satisfaction des clients ou au détriment de l’épanouissement des collaborateurs. On sait qu’à long terme, en réalité, ça va payer y compris au plan financier. Et que cela crée une performance plus durable.

Geoffroy Framery : Pour la pondération, cela marche comment ?

Prenons le cas de l’accord d’intéressement. La performance de l’entreprise, c’est moins d’un quart de la pondération totale.

Geoffroy Framery : Quelle est la recette pour recevoir chaque année et depuis 18 ans, le premier Prix de la Relation Client dans le secteur assurance mais aussi tous secteurs confondus ?

Il y a deux recettes : culture et cohérence.

Le sujet numéro un, c’est un sujet culturel. La relation client, c’est d’abord l’état d’esprit de tous les collaborateurs qui sont en relation directe avec les clients et de tous les autres d’ailleurs, en back, qui les aident ; la dsi, la drh etc. Et qui créent les conditions pour que nos commerciaux, nos gestionnaires de sinistres soient dans la meilleure situation possible.

Donc, c’est d’abord une affaire de culture. Et puis, il faut savoir être un petit peu décalé.

Je vous prendre quelques exemples : à nos commerciaux, nos conseillers, on leur demande de manière sincère de conseiller les clients dans leurs intérêts et non pas dans l’intérêt de l’entreprise. Cela veut dire qu’un conseiller par exemple va vous dire : « écouter non, n’achetez pas ce contrat dans votre situation, vous n’en avez pas besoin ! » Ou même, il va vous appeler en vous disant : « on a fait un bilan de votre situation d’assurance et on s’est rendu compte que vous aviez toujours ce contrat alors que vos enfants ont quitté la maison. Il est devenu inutile, vous devriez le résilier. Ce n’est pas la peine de payer pour rien ! »

On dit aussi à nos gestionnaires de sinistres que c’est à eux d’évaluer le temps nécessaire lorsqu’on les appelle pour une déclaration de sinistre ; parce qu’il peut y avoir un état émotionnel tout simplement lors de l’accident et qu’il est compliqué de faire une déclaration dans ce moment-là. Donc, on ne leur dit pas qu’une déclaration de sinistre se fait en douze minutes. S’ils ont besoin d’une demi-heure, ils prennent une demi-heure. S’il faut une heure, ils prennent une heure.

C’est aussi à nos gestionnaires d’apprécier le niveau de confiance qu’ils accordent aux sociétaires. Si c’est un sociétaire qui est là depuis 30 ans, qui n’a jamais déclaré un sinistre et qui vous dit qu’il n’a pas la facture de la bague de fiançailles, on va évidemment rembourser en étant totalement confiant.

Si on fait ça, on perd énormément de chiffre d’affaires, on est moins productif, me direz-vous.

Mais il se produit aussi que l’on crée de la satisfaction, de la confiance et donc de la fidélité. Et quand on connaît les coûts d’acquisition de nouveaux clients – on a fait un calcul sur un coin de table – on estime entre 150 et 200 millions d’euros les économies que l’on fait annuellement simplement grâce à un taux de fidélité supérieure à la moyenne du marché.

Dit autrement, si on avait le même churn de clients pour avoir la même croissance qu’aujourd’hui, il faudrait qu’on aille chercher entre deux et trois cent mille clients supplémentaires par an. Ce qui nous coûterait effectivement une fortune. Donc c’est économiquement très rentable.

Mais pour cela, il faut aligner l’ensemble des process de l’entreprise.

Par exemple, il y a quelques années, j’ai supprimé toute idée de commission ou de bonus pour les commerciaux, notamment sur des métiers spécifiques – pas sur tous les métiers. Par exemple pour les gestionnaires patrimoniaux. C’est un métier où les gestionnaires de patrimoine ont souvent le quart, le tiers de la rémunération sous forme de variable. Le jour où on leur a annoncé :  » les gars, vous allez rire, on vous supprime le commissionnement – on réintégre la moyenne dans le fixe – ils étaient quand même un peu surpris. Eh bien, certains ont quitté l’entreprise, d’ailleurs très peu. Mais quelques années après, on se rend compte qu’en réalité le chiffre d’affaires individuel de chacun n’a pas diminué mais au contraire, a un peu augmenté.

Mais il faut être cohérent, il faut être aligné ! Si on demande avec nos commerciaux de délivrer un conseil dans le sens des intérêts du client, on ne va pas en même temps les commissionner en fonction du nombre de contrats qui tombe. Autrement ils deviennent complètement schizophrène et on n’est pas cohérent. Donc voilà sujet culturel et sujet de cohérence dans l’ensemble des champs de l’entreprise. 

Charles-Henri Besseyre des Horts : De votre livre à votre rapport publié par la fondation Jean Jaurès, pourquoi passer de l’organisation politique à la nécessité de ce temps long ?

Parce que je me suis trompé en 2019. Je me suis trompé en écrivant ce livre. Je disais deux choses : 1, il y a une telle pression sociale, une attente sociale de plus en plus forte qui s’exerce sur l’entreprise qu’elle sera obligée de s’engager. Et de 2, que la bonne nouvelle est que l’engagement peut créer de la performance. Donc quand on fait la somme des deux, on se dit : c’est génial, ça va bouger forcément.

De bonne foi, je pensais que les choses bougeraient beaucoup plus vite. Et ce dont on s’aperçoit trois ans plus tard, c’est que, alors oui, les choses bougent en apparence – je ne connais pas une entreprise aujourd’hui qui n’est pas sa raison d’être. Mais la réalité derrière est quand même moins évidente.

Et pourquoi les choses bougent aussi lentement ? Parce que la grande majorité des entreprises et en particulier les entreprises cotées sont prisonnières du court terme. Il y a une tension extrêmement forte entre des impératifs financiers de court terme et une idée de performance plus durable qui se mesure sur un temps beaucoup plus long.

Et ce hiatus, en réalité, une entreprise seule ne peut pas le résoudre. Une entreprise soumise à la pression de ses actionnaires, contrainte par la défense d’un cours de bourse ou par la nécessité d’un montant de dividendes suffisant ne peut pas résoudre cette tension.

C’est la conclusion à laquelle j’arrive aujourd’hui et c’est le sens de ce rapport publié. Il faut que l’Etat accompagne des entreprises qui souhaitent s’engager et les incite finalement à le faire.

Geoffroy Framery : L’idée, par exemple, est de repenser l’achat public ?

Cela fait partie des pistes. Dans ce rapport, je formule une douzaine de propositions. Des propositions de modification des relations entre l’Etat et les entreprises. Alors effectivement, il y a le sujet de la commande publique. Chaque année, ce sont 200 milliards d’euros de commandes publiques qui sont adressés aux entreprises. Des commandes publiques qui sont très peu conditionnées, voire pas du tout conditionnées à des engagements de l’entreprise en faveur de l’environnement ou en faveur du social. La moindre des choses serait quand même que l’Etat, dans sa commande publique, dans la manière dont il achète, intègre des impératifs, des obligations d’un niveau suffisant sur l’impact écologique ou l’impact social.

C’est la question par exemple – dont on a pas mal parlé pendant la crise sanitaire et pendant le plan de relance – de la conditionnalité des aides publiques. Est-ce que j’aide une entreprise qui délocalise ses emplois à l’autre bout du monde ? Est-ce que j’aide une entreprise qui pollue ?

C’est la question de la modulation de la fiscalité. Est-ce que la fiscalité a vocation à être strictement la même entre deux entreprises, une qui fait des efforts pour dépolluer par exemple et une qui ne fournit aucun effort et qui fait peser sur la collectivité, les conséquences de ses pratiques.

Et puis, il y a d’autres d’autres propositions : comment des évolutions de la réglementation peuvent de l’intérieur des entreprises finalement modifier la manière dont elle appréhende le sujet. Est-ce que l’on ne devrait pas imaginer – pour encourager ce temps long – une modulation des droits de vote en fonction de l’ancienneté au capital de la part des actionnaires ? Est-ce que la rémunération des dirigeants ne doit pas être demain de plus en plus assise, en tout cas la partie variable, sur des objectifs environnementaux, sociétaux et pas seulement financiers.

Geoffroy Framery : Comment alors initier cette dynamique ?

Clairement, un sens de responsabilité ! Non l’Etat ne pourra pas faire seul ! Les entreprises font partie de l’équation. Elles ont été longtemps et sont encore parfois du côté du problème. Elles seront nécessairement du côté de la solution. En tout cas, il y aura pas de solution sans les entreprises. C’est du côté des entreprises que les leviers sont les plus importants. On a donc une responsabilité collective.

Après quand on dirige une entreprise ou quand on est manager, je crois que l’on peut transformer cette responsabilité en fierté. Et à partir du moment où vous partagez, faites partager au corps social de l’entreprise une vraie fierté autour de l’engagement des entreprises, – pardon pour l’expression – c’est bingo ! Parce que vous créez une dynamique formidable.

A télécharger : L’URGENCE DU TEMPS LONG : UN NOUVEAU RAPPORT ÉTAT/ENTREPRISES POUR UNE PROSPÉRITÉ DURABLE 

*L’entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus, aux Éditions de l’aube.

La MAIF en chiffres

La MAIF, premier assureur des associations et des établissements publics, assure plus de 3 millions de ménages, soit 8 millions de bénéficiaires. Elle protège plus de 3,4 millions de personnes en prévoyance, en 2020. Avec près de 3,6 millions de véhicules assurés, MAIF est le 6^e assureur auto en nombre de véhicules (quatre roues) assurés. Avec près de 3,3 millions de lieux de risques assurés, MAIF se classe 5^e assureur habitation en nombre de logements fin 2020. MAIF gère 18,14 milliards d’actifs en 2020.

175 millions d’euros ont été investis par la filiale MAIF Avenir dans des jeunes sociétés innovantes de l’économie collaborative et du numérique depuis 2015. 24 millions d’euros ont été investis par la filiale MAIF Impact dans l’entrepreneuriat social et l’économie solidaire, depuis 2014.

Interview réalisé par Geoffroy Framery, Directeur de rédaction Agora News Expérience Client