Lors de ce rendez-vous de l’Agora des Directeurs de la Relation et Expérience Client, Ludovic Nodier, fondateur de l’ESCDA et Stéphanie Nammour, Directrice du Département Expérience Client de TUI France, expliquent, insights à l’appui, comment, au-delà de la reconnaissance du prix Élu Service Client de l’année, l’Observatoire et les rapports d’études de l’ESCDA aident les entreprises à identifier points forts et axes d’amélioration.
Ils soulignent ensemble l’importance de s’inscrire dans une démarche de progrès continu et de mobilisation de l’ensemble des collaborateurs autour de cette élection qui récompense les entreprises les mieux positionnées en matière de service client.
Alexandre Carré : Ludovic, si on devait teaser Élu Service Client de l’Année en une phrase ?
Ludovic Nodier :
C’est l’événement indépendant de la relation client qui permet de mettre en valeur les entreprises les mieux positionnées en matière de relation client dans leur secteur d’activité.
Mais avant de découvrir la méthodologie Élu Service Client de l’Année, il faut savoir qu’elle offre au moins trois sources d’inspiration. Tout d’abord, il y a l’Observatoire des services clients que nous réalisons avec BVA Xsight. Cet observatoire révèle les tendances du marché et les attentes des consommateurs. Ensuite, chaque participant reçoit un rapport d’étude détaillé. Ce rapport permet de se situer, critère par critère et canal de communication par canal de communication, par rapport à l’ensemble des participants, aux lauréats, et à sa propre catégorie.
C’est un peu comme piloter un avion : il est crucial de se positionner sur le marché par rapport aux autres acteurs. Est-ce que l’on va assez haut ? Est-ce que l’on va assez vite pour maintenir sa position ?
Enfin, il y a le débriefing, un support supplémentaire qui entre dans les détails et compare chaque acteur au sein de son univers de consommation.
Alors pourquoi parle-t-on autant de relation client ? Parce que c’est une réalité quotidienne pour les Français : 75 % d’entre eux contactent un service client au moins une fois par an, et ce chiffre monte à 80 % pour les Européens.
Les Français sont omnicanaux. Cela signifie qu’ils utilisent en moyenne 3,7 canaux différents chaque année pour contacter les entreprises. Il est donc essentiel pour les entreprises d’être homogènes sur tous ces canaux.
Et 80 % des Français se disent satisfaits de cette relation. Cela prouve que le travail réalisé par les collaborateurs des centres de relation client est de qualité.
Enfin, cet observatoire fournit également de nombreuses informations précieuses, et Stéphanie l’utilise régulièrement.
Stéphanie Nammour :
Dans cet Observatoire des services clients, je trouve particulièrement intéressante l’approche multi-marchés. Par exemple, en tant que membre d’un grand groupe présent sur plusieurs marchés, mes choix peuvent varier en fonction du marché auquel j’appartiens.
Ce regard global est précieux pour une marque comme la nôtre. Il nous permet de confirmer certains choix sur le marché français, qui ne s’appliqueraient pas nécessairement de la même manière sur le marché britannique, par exemple. Cette approche globale est donc très enrichissante.
Ludovic Nodier :
De nombreuses entreprises utilisent effectivement cet observatoire sur leurs différents territoires, car il révèle des différences significatives même entre les pays européens. Par exemple, alors que les Français utilisent en moyenne 3,7 canaux de communication, les Italiens en utilisent 4,6.
WhatsApp est par exemple beaucoup plus développé en Espagne qu’en France, où nous sommes encore en retrait. Cela s’explique par des raisons historiques et liées au marché, comme le coût des SMS en Espagne.
En général, la satisfaction est au rendez-vous pour la plupart des acteurs.
Quelle est votre méthodologie ?
Ludovic Nodier :
Nous mesurons la qualité délivrée. Souvent, dans les entreprises, on mesure la qualité perçue à travers des indicateurs comme le CSAT ou le NPS, où l’on demande aux clients leur avis. Ces indicateurs sont subjectifs car ils dépendent des sensibilités individuelles.
Pour mesurer la qualité réelle, nous réalisons des tests clients mystères. Chaque entreprise est évaluée dans son univers de consommation : les voyages avec les voyages, les banques avec les banques, etc.
Il y a 49 catégories ?
Ludovic Nodier :
Cette année, il y avait 50 catégories, mais seulement 49 ont été primées. Pour être lauréat de l’Élu Service Client de l’Année, deux règles doivent être respectées :
- Être premier de sa catégorie : L’entreprise doit se distinguer en tête de sa catégorie.
- Obtenir une note minimale de 12,5 sur 20 : Cette note assure que l’entreprise répond à des standards de qualité élevés, car il s’agit d’un prix professionnel.
Ce prix est destiné aux consommateurs (B2B2C), il est donc crucial de fournir des informations fiables sur les entreprises les mieux positionnées.
Méthodologie des Tests Clients Mystères
Pour évaluer les entreprises, nous réalisons des tests clients mystères répartis sur les cinq principaux canaux de communication à distance en France :
- Téléphone
- Formulaires en ligne
- Navigation internet (y compris applications mobiles)
- Réseaux sociaux (10 contacts)
- Conversations par chat (10 conversations)
Ces tests s’étendent sur huit semaines, généralement de mai à début juillet. Nous effectuons entre 10 et 20 contacts par canal, reflétant les occasions de contact habituelles des entreprises.
Évaluation des Entreprises
Nous ne nous concentrons pas sur des détails spécifiques mais sur les grands ensembles de la relation client. Chaque interaction est évaluée sur 10 à 15 critères, totalisant 2655 critères par entreprise.
Confidentialité et Démarche de Progrès
Nous maintenons la confidentialité des participants qui ne souhaitent pas rendre leur participation publique. L’objectif est d’encourager une démarche de progrès. La relation client est un actif incorporel précieux pour les entreprises, pouvant influencer leur valorisation boursière. Publier tous les participants pourrait conduire à de la publicité comparative, ce qui n’est pas souhaitable dans une démarche de progrès.
Dans la catégorie Voyage, où TUI France concourait, il y avait trois participants. Stéphanie, quel était le contexte qui vous a poussé à candidater à l’édition 2024 ?
Stéphanie Nammour :
Il y avait un objectif concret à la base. Cette année, c’était notre deuxième participation. Nous avons commencé l’année dernière avec l’objectif de prendre une photo à l’instant T, c’est-à-dire de faire un bilan post-restructuration après Covid et après l’implémentation d’une nouvelle organisation du service client. À un moment donné, il faut se poser et se demander : « Où en sommes-nous ? ».
Pour ce faire, nous avions plusieurs options. Nous aurions pu faire appel à un cabinet de consultants externes pour mesurer la qualité de notre service. Pour moi, l’essentiel était d’évaluer la qualité délivrée plutôt que la perception. Participer à l’Élu Service Client de l’Année (ESCDA) nous permettait d’atteindre cet objectif en obtenant une photo et une mesure à un instant T sur une période significative de huit semaines. Cette période couvre une activité substantielle sur l’ensemble des canaux et des points de contact clients finaux.
Cette démarche avait un double objectif : non seulement évaluer notre service, mais aussi permettre à nos collaborateurs de se situer. Nous étions trois dans notre catégorie cette année. J’ai fait un retour en interne, en soulignant que nous nous comparions à deux autres entreprises, ce qui nous a challengés. Cependant, nous ne jouons pas tout à fait dans la même cour, car dans le tourisme, certains se concentrent sur le tour operating, d’autres sur l’aérien ou le terrestre. Nous, en revanche, couvrons l’ensemble des métiers.
Mon objectif principal était de confirmer et d’assurer notre organisation interne. Nous avons obtenu une première évaluation de ce que nous délivrons, avec un plan d’action concret. Ce n’était pas seulement une évaluation globale, mais une identification précise de nos points forts et de nos axes de progression.
Par rapport à nos confrères, on a une grande marge de progression, certes, mais en attendant, on a vraiment des points très concrets de progression, de ce que l’on maîtrise bien et de ce qu’on va devoir développer.
La première année, nous partions de loin, mais cette année, nous avons progressé. J’étais donc très satisfaite du résultat, même si nous étions troisièmes. L’enjeu prioritaire n’était pas le classement, mais d’obtenir des actions concrètes. Grâce à cette démarche, nous avons un plan d’action très concret sur deux plans :
- L’Observatoire : Il permet à un directeur de la relation client de prendre du recul par rapport à sa marque et à son service client.
- Le rapport d’audit : Il permet aux équipes de manière très opérationnelle de savoir où elles en sont et d’identifier les actions à entreprendre.
Comment mobilisez-vous les équipes ? Qu’avez-vous développer cette année en particulier ?
Stéphanie Nammour :
L’élément clé est de les embarquer progressivement. Lorsque je suis arrivée l’année dernière, après une restructuration et la mise en place d’une nouvelle organisation, nous avons recréé des métiers au sein du service client. Ce n’était pas évident pour tout le monde. Nous avons donc lancé une première version de 0 de l’ESCDA, que j’ai fortement soutenue la première année. Ensuite, il y a eu une véritable appropriation du sujet par les équipes pour cette édition. Elles ont compris, grâce aux mesures de la première année, ce qu’il fallait mettre en place pour animer le projet.
Nous avons trois sites de production différents, à la fois en interne et en externalisation. Les équipes se sont approprié le sujet pour définir ce qu’elles voulaient atteindre, en s’appuyant sur la première évaluation. Le fait que mes équipes prennent en main le sujet pour l’animer et le faire vivre a été très positif. Nous avons vu une réelle progression et, cette année, des animations très claires sur chacun des plateaux.
Par exemple, nous avons organisé des événements ludiques comme l’élection du meilleur gâteau de l’année, pour parodier un peu l’ESCDA de façon moins sérieuse. Cela a transformé le projet en un véritable projet d’entreprise, impliquant même notre directeur général. Ce type d’initiative montre que le client est au cœur de nos préoccupations, non seulement pour les équipes de relation client, mais aussi pour les services de production et de finance.
Une fois que les collaborateurs comprennent que tout le monde dans l’entreprise est impliqué, il devient beaucoup plus facile d’animer et de faire vivre cette démarche.
Comment exploitez-vous le rapport et quelles informations en tirez-vous pour faire évoluer vos services ?
Stéphanie Nammour :
Le rapport est exploité en plusieurs étapes clés. Tout d’abord, en juillet, nous recevons un premier retour oral de l’ESCDA, qui nous donne une tendance initiale. Cela permet aux équipes d’identifier rapidement les points à rectifier et de mettre en place des actions immédiates.
Ensuite, fin juillet, nous recevons le rapport complet. Et en août, un rendez-vous détaillé avec les organisateurs de l’ESCDA nous permet de comprendre notre position par rapport à nos concurrents dans la même catégorie et d’obtenir notre note finale. Il est important de préciser que la note peut être perçue différemment au sein de l’entreprise. Par exemple, bien que nous ayons été troisièmes, j’étais très satisfaite de notre progression. Cependant, il peut y avoir une certaine déception parmi les équipes, qu’il faut accompagner. La note ne reflète pas toujours l’ampleur des efforts fournis sur une période de huit semaines.
Le rapport est extrêmement pertinent car il fournit des informations précises sur chaque canal évalué. Nous savons exactement ce que nous maîtrisons et ce que nous devons améliorer. Les verbatims et les éléments concrets sont très utiles pour identifier nos points forts et nos axes de progression. Cela nous permet de travailler sur des aspects concrets tels que l’accessibilité, la forme, et la formation en relation client. Nous pouvons approfondir les sujets de formation et travailler concrètement sur nos axes d’amélioration. .
Ce regard extérieur sur le parcours client est très précieux. Par exemple, des retours comme « En tant que client TUI France, votre parcours n’est pas très clair » nous aident à remettre en question nos choix et à proposer des améliorations. Le rapport permet de mobiliser les équipes de relation client, marketing, et digital autour d’objectifs concrets. Nous pouvons ainsi décider ensemble si nous continuons sur la même voie ou si nous devons revoir nos choix.
Enfin, l’Observatoire offre une vue d’ensemble du marché et des tendances en relation client, utile pour les décisions stratégiques au niveau de la direction. Le rapport d’audit, quant à lui, est très opérationnel et fournit un plan d’action concret pour les équipes.
Si on devait analyser vos progrès par canal, où en êtes-vous et quels sont les domaines nécessitant encore des améliorations ?
Stéphanie Nammour :
Nous avons clairement identifié des axes d’amélioration sur le canal tchat. Bien que nous ayons progressé, nous ne sommes pas encore au niveau souhaité. L’accessibilité et la qualité de la voix sont également des points à améliorer. Nous avons débuté cette évaluation pendant une période de crise aérienne, ce qui a compliqué notre performance sur ces canaux.
Le canal voix est particulièrement crucial dans notre secteur, représentant 70 % de notre activité. Plus nous rencontrons de difficultés, plus ce canal devient saturé. Nous devons donc redoubler d’efforts pour améliorer notre gestion de la voix, surtout pendant les périodes de forte affluence.
Concernant les emails, nous devons optimiser le routage et le paramétrage de nos outils pour répondre plus efficacement à nos clients. Nous avons déjà mis en place plusieurs actions pour améliorer ce canal.
En revanche, nous maîtrisons bien certains aspects, comme l’accessibilité et la qualité de service lors des interactions téléphoniques. Les retours sur ces points sont très positifs, et c’est un regard que je souhaite continuer à porter avec les équipes.
Ce rapport est-il également étudié de près par la direction ?
Stéphanie Nammour :
Lorsque nous partageons le rapport, je suis présente, ainsi que les directions de la communication, du marketing et du digital. Tous les canaux concernés sont impliqués. Je partage l’ensemble de la démarche, depuis son initiation jusqu’à la décision de participer l’année dernière.
Quand j’ai proposé de nous lancer dans cette démarche, ma direction m’a demandé si nous étions prêts. J’ai répondu que, même si nous ne pouvions jamais être parfaitement préparés, il fallait bien commencer à un moment donné. Ensuite, j’échange régulièrement avec la leadership team pour partager nos points de progrès, nos améliorations, et pour conforter certains choix stratégiques que nous faisons en tant qu’entreprise.
Est-ce le cas dans toutes les entreprises que l’étude soit étudiée par la direction générale ?
Ludovic Nodier :
Élu Service Client de l’Année, bien que centré sur le service client, est souvent un projet d’entreprise dans la majorité des cas. Initiée il y a 19 ans, cette démarche concerne bien plus que la relation client : elle englobe la supply chain, la comptabilité, et de nombreux autres services. C’est un projet transversal qui implique toute l’entreprise.
Le rapport généré par cette démarche est également crucial pour les ressources humaines et la formation. En tant qu’employeur, il est essentiel de maintenir les compétences de nos collaborateurs et travailler sur leur développement. Ce rapport permet de vérifier si les formations dispensées sont bien assimilées et si elles se traduisent concrètement dans la qualité du service rendu aux clients.
Pour observer une réelle progression, il est nécessaire de s’inscrire dans la durée et de participer au moins deux fois à cette évaluation.
Cela permet de mesurer l’impact des actions mises en place et d’identifier les facteurs externes, comme les crises, les problèmes météo ou les pics d’activité, qui peuvent affecter la qualité de service.
L’Élu Service Client de l’Année est aussi une période intense pour les équipes, avec de nombreuses animations et initiatives pour motiver les collaborateurs. Par exemple, on a vu des services du marketing ou de la communication amener des petits déjeuners aux équipes de la relation client pour les motiver à obtenir l’argument « Élu service client de l’année ». Quand on parle de projet entreprise et de vie aussi, je crois que ça amène ça, comme donner du sens autour de ce métier du service client .
Stéphanie Nammour :
Pour la première édition, nous avons lancé « Qui veut gagner des millions de sourires ? »
Inspiré par notre logo, qui représente un sourire, nous avons créé un jeu similaire à l’émission télévisée « Qui veut gagner des millions ? ». Nos équipes d’animation, qui coordonnent les animations club, ont joué un rôle clé dans la conception de ce jeu. Elles ont reproduit l’ambiance et le format de l’émission télévisée, permettant ainsi d’embarquer toute l’entreprise.
Cette initiative a été un véritable succès et a permis de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour d’un sujet central pour notre entreprise : la satisfaction client.
Ludovic Nodier :
Il ne faut pas parler uniquement de victoire. Ne pas atteindre le logo ne signifie pas que l’on n’a pas gagné. Se fixer des objectifs de progression est déjà une victoire en soi. C’est d’autant plus vrai pour les grandes structures, où faire bouger les choses prend plus de temps et peut sembler moins perceptible lorsqu’on est au cœur de l’action. C’est comme manœuvrer un grand paquebot : cela prend du temps et il est parfois difficile de ressentir les changements immédiatement. L’ESCDA permet à chacun de célébrer ses progrès, même les plus modestes.
TUI France concourra-t-elle l’an prochain ?
Stéphanie Nammour :
Oui, nous concourrons l’an prochain. C’est une dynamique de démarche continue et de progression constante. Nous allons nous mesurer à nouveau, identifier nos points de progrès et ce que nous maîtrisons bien.
Propos recueillis par Alexandre Carré, directeur le rédaction d’ANews Expérience Client
