Comment la Supply Chain matérialise la promesse client ? Avec Chronopost
Dans un contexte où la promesse client se joue à l’heure près, la performance supply chain ne se limite plus à l’exécution logistique. Elle devient un levier stratégique de différenciation et de création de valeur.
Dans le cadre d’un rendez-vous cross-fonctions de l’Agora des Directeurs Supply Chain et des Directeurs de la Relation Client, Julien Lavenant, Directeur de l’Excellence Opérationnelle chez Chronopost, et Laurent Pluchon, Directeur de la Relation Client, partagent use case et retours d’expérience sur la matérialisation opérationnelle de la promesse client..
Dans un environnement où le cut-off, la fiabilité des flux, la qualité de la data et la gestion des irritants conditionnent directement la satisfaction et le NPS, la performance ne se joue plus en silos. Elle repose sur un pilotage intégré, en temps réel, alignant réseau, transport, dernier kilomètre et relation client.
Un échange concret sur l’articulation entre opérations et expérience client, un levier de différenciation et de création de valeur durable pour les organisations.
Alexandre Carré :
Chronopost est le leader français de la livraison express aussi bien pour les entreprises que pour les particuliers : 280 millions de colis par an, 8 500 tournées quotidiennes, 143 sites, 25 000 points de proximité et surtout une mécanique industrielle millimétrée.
Alors, comment la supply chain matérialise-t-elle concrètement la promesse client ? Comment l’opérationnel nourrit-il la satisfaction ? Et comment la voix du client transforme-t-elle le réseau ?
Laurent Pluchon :
Chronopost, c’est une véritable success story depuis 40 ans. L’entreprise a été créée avec la volonté de s’adresser à un marché du colis qui n’existait pas il y a quatre décennies.
Aujourd’hui, cela représente 280 millions en 2025. Nous avons fortement diversifié nos activités : nous livrons des professionnels, des particuliers, et nous nous sommes également développés sur le marché du particulier à particulier.
Nous sommes aussi capables de livrer des envois en température dirigée, qu’il s’agisse de produits alimentaires ou de santé.
La mission de Chronopost est simple : soutenir le développement de nos clients, créer de la valeur pour eux en leur proposant une gamme de transport très large.
La satisfaction client est au cœur de notre activité et de notre business. Comme tu le disais, la voix du client nous pousse à évoluer, à transformer nos pratiques, ou à traiter les irritants à travers des plans d’actions concrets.
Nous sommes là pour tenir une promesse : livrer dans les délais. Cette exigence est inscrite dans l’ADN de Chronopost.
Dès le départ, nous avons pris l’engagement que si la promesse n’était pas respectée, nous rembourserions le client pour cette livraison. C’est ce qui a permis à Chronopost d’acquérir sa légitimité et sa position de leader, notamment sur le marché BtoB.
Alexandre Carré :
Aujourd’hui, rembourser les frais, c’est un engagement fort vis-à-vis du client.
Laurent Pluchon :
C’est une promesse en laquelle nous croyons et sur laquelle nous nous engageons pleinement.
Alexandre Carré :
C’est donc un challenge quotidien, notamment face à la complexité du réseau. Peut-on détailler votre réseau et les critères qui influencent cette organisation ?
Julien Lavenant :
Chez Chronopost tout est extrêmement millimétré. Notre promesse est forte : livrer le lendemain.
J’irai même plus loin : une grande partie de notre activité est livrée le lendemain avant 13h. Nous nous engageons clairement sur ce délai. Pour y parvenir, il faut une logistique solide, une chaîne capable de prendre en compte l’ensemble des facteurs liés aux enlèvements chez nos clients.
Ces facteurs sont nombreux : l’heure d’enlèvement chez le client, la nature du colis, sa forme, son gabarit. En fonction de ces éléments, nous injectons les colis soit sur une plateforme locale, soit directement sur nos centres de transit. Chaque décision conditionne ensuite la nature du transport.
Le transport peut s’effectuer en poids lourds. Mais si un client souhaite un cut-off plus tardif pour élargir sa plage de commande — notamment en e-commerce — nous pouvons organiser des connexions en véhicules légers, voire en avion.
Nous couvrons l’ensemble du territoire métropolitain avec une livraison avant 13h. Si un colis arrive très tardivement, nous pouvons être amenés à le faire voyager par avion. C’est plus rapide, mais aussi plus coûteux. Cela fait partie de notre positionnement sur le marché.
L’ensemble de ces facteurs détermine les différents modes de transport mobilisés pour tenir notre engagement.
Alexandre Carré :
Rien de tel qu’un business case pour comprendre concrètement le fonctionnement au quotidien. Prenons l’exemple de La Maison de l’Électricité — un client dont nous avons changé le nom.
Pourquoi ont-ils choisi Chronopost plutôt qu’un autre transporteur ?
Laurent Pluchon :
La première raison est la volonté d’offrir à leurs clients une livraison le lendemain. L’express était stratégique pour eux.
Ils ont constaté que proposer une livraison express augmentait significativement le taux de transformation du panier en commande, comparé à des offres plus standards en J+2 ou J+3.
Deuxième élément : nous proposons des horaires d’enlèvement plus tardifs. Cela leur permet de capter davantage de commandes dans la journée et de maintenir la promesse jusqu’à 16h ou 17h sur leur site.
Leur temps de préparation est court, puis ils nous confient les colis.
Enfin, nous avons la capacité de prendre en charge tous types de colis jusqu’à 30 kilos, y compris ceux considérés comme difficiles ou mal emballés — ce que l’on appelle dans le métier des colis « hors gabarit », traités sur des chantiers non mécanisés.
Toutes ces raisons ont conduit La Maison de l’Électricité à s’associer à Chronopost pour une partie de leurs flux.
Alexandre Carré :
Et alors ? Pour quels effets ?
Laurent Pluchon :
Des effets volume, clairement. Des volumes en forte progression, et de manière croissante. C’était d’ailleurs tout l’enjeu du business case.
Julien Lavenant :
Le business case se présente ainsi : la Maison de l’Élec nous fait confiance et nous confie environ 3 500 colis par jour.
Nous avons accompagné ce client dans la durée, en analysant sa courbe de production, en identifiant ses cut-off et en déterminant jusqu’où nous pouvions les étendre pour lui permettre de se connecter à notre réseau dans les meilleures conditions.
Le client est situé dans le nord, près d’Arras. Ses volumes nous permettent une injection directe vers l’Île-de-France, notamment sur notre hub d’Aulnay.
À partir de là, nous pouvons faire rayonner et connecter l’ensemble des flux qu’il nous confie. Concrètement, nous traitons les flux du nord de la France vers l’Île-de-France, mais aussi vers l’est, l’ouest et ce que nous appelons la troisième couronne, dans un rayon d’environ 300 kilomètres autour de l’Île-de-France.
Et puis, un jour — presque de manière caricaturale — le client appelle notre commercial pour lui annoncer une bonne nouvelle : une extension de flux prévue pour septembre. Mais pour accompagner cette croissance, il souhaite élargir encore sa plage de commande auprès de ses propres clients.
Nous convenons de reprendre le sujet à la rentrée avec les équipes opérationnelles pour mettre en place cette extension. La question est posée : la nature des flux reste-t-elle identique ? La réponse semble être oui… et nous avançons sur cette base.
En septembre, nous redimensionnons donc le réseau. Le client demande une extension de ses flux avec un départ jusqu’à 20h. Dans la configuration que nous connaissions, cela ne pose pas de difficulté majeure : nous étendons le dispositif, en mobilisant davantage de véhicules légers pour prendre le relais des connexions en poids lourds. Tout semble fonctionner correctement… jusqu’à ce que Laurent m’appelle.
Laurent Pluchon : En effet, chaque fin de mois, nous réalisons des bilans contacts. Nous mesurons le nombre de contacts rapporté au volume de colis.
Fin septembre, nous constatons que le taux de contacts a explosé : il a quasiment doublé pour ce client. Et en analysant ces contacts, nous identifions une forte insatisfaction. Les motifs sont principalement liés à des livraisons hors délai — donc une promesse non tenue — ou à des colis qui ne semblent pas avoir été remis dans notre réseau, car non scannés.
Face à ce constat, mes équipes et moi-même contactons celles de Julien : il y a une anomalie, il faut en traiter la cause racine. Et là, les équipes de Julien prennent le relais.
Julien Lavenant :
Nous reprenons donc le sujet avec les équipes commerciales. Et nous découvrons que la nature des flux n’est plus la même.
Le client nous a confié 100 % de ses flux, ce que nous n’avions pas avant, y compris ceux du Sud-Est et du Sud-Ouest. Or, cela change complètement la configuration du réseau et les leviers de transport disponibles.
Nous retournons chez le client, analysons à nouveau sa courbe d’alimentation et de production et adaptons le réseau.
Nous mettons en place un schéma mixte : maintien des connexions vers Aulnay pour une partie des flux, et redirection d’autres volumes vers notre hub de Roissy afin d’activer des connexions aériennes.
Avec l’extension des horaires et des cut-off, le recours à l’aérien devient indispensable pour desservir efficacement le grand Sud.
Cela peut paraître anecdotique, mais dans nos métiers, les détails coûtent cher : en coûts opérationnels, en contacts, et surtout en satisfaction client.
C’est pourquoi nous surveillons attentivement ces indicateurs pour corriger rapidement toute dérive. Nous corrigeons donc le dispositif en septembre… et Laurent me rappelle en octobre.
Laurent Pluchon :
Effectivement parce que chaque mois, nous poursuivons notre supervision, surtout lorsqu’une alerte a été identifiée.
Fin octobre, nous constatons une nette diminution du taux de contacts — ce qui est positif. Mais en analysant les motifs restants, nous identifions deux nouveaux sujets, davantage liés au dernier kilomètre qu’au réseau. Le premier motif concerne les demandes d’instructions : un destinataire souhaite, par exemple, modifier son lieu de livraison et être livré en point relais plutôt qu’à domicile.
Le second porte sur la preuve de distribution. Les clients demandent davantage de justificatifs attestant que la livraison a bien été réalisée.
Ces demandes sont essentielles pour notre client, qui doit lui-même justifier auprès de ses propres clients ou fournisseurs que la livraison a été effectuée.
Je retourne donc voir les équipes de Julien : il reste encore quelques ajustements à opérer pour la Maison de l’Élec.
Julien Lavenant :
Du coup, nous reprenons l’analyse en profondeur, toujours en collaboration avec les équipes commerciales et le client.
Il est essentiel de croiser nos données avec celles du service client du donneur d’ordre, car ils disposent aussi d’informations précieuses issues de leurs propres contacts.
Il a donc deux canaux de vente : les professionnels et les particuliers.
Concernant les demandes de modification de livraison — changement de date, livraison chez un voisin, en point relais — nous proposons déjà une solution que nous avons via notre offre prédictive. Le client n’y était simplement pas connecté.
Nous l’intégrons donc à cette offre, permettant aux destinataires d’interagir directement avec nous sans passer par le service client.
Cela réduit significativement les contacts et fluidifie l’expérience. Bien sûr, cela reste à monitorer, mais l’impact est immédiat sur la satisfaction.
Enfin, pour répondre aux contestations liées à la preuve de livraison, nous déployons le service de livraison avec code sécurisé.
Le destinataire reçoit un QR code ou un code PIN. Le livreur doit scanner le QR code ou saisir le PIN dans son terminal pour valider la remise.
Puisque seul le destinataire détient ce code, cela garantit à 100 % que le colis a bien été remis, et met rapidement fin aux contestations.
Alexandre Carré :
C’est ce que l’on appelle un avisage : un message envoyé au destinataire pour lui donner des informations sur l’acheminement, la livraison, etc.
Laurent Pluchon :
Exactement, ça en fait partie. Nous parlons de promesse, et finalement l’avisage vient préciser cette promesse.
Julien le disait tout à l’heure : notre engagement, c’est de livrer avant 13h ou avant 18h le lendemain. L’avisage permet d’affiner cet engagement en précisant le créneau exact dans lequel la livraison aura lieu, car nous affinons encore la promesse au moment du départ en tournée.
Si le destinataire n’est pas présent, il peut nous transmettre des instructions. S’il est présent, nous sécurisons la livraison. Il y a donc de l’interactivité, de la réactivité, et une sécurisation complète du dispositif de livraison.
Alexandre Carré :
L’information en temps réel dont nous parlons est-elle devenue aussi stratégique que le transport lui-même ?
Laurent Pluchon :
L’information en temps réel est devenue un must have.
Il est révolu le temps où l’on pouvait dire : « Votre colis sera livré le 12 » sans davantage de précision. Aujourd’hui, pour nos clients comme pour les clients de nos clients, connaître la plage horaire exacte est critique.
Ils s’organisent en fonction de cela. Plus personne n’est prêt à attendre une journée entière à domicile. La précision de l’information fait partie intégrante de la qualité de service.
Julien Lavenant :
Et tout cela repose sur la qualité de la data que nous recevons.
Ces interactions ne sont possibles que si nous disposons d’informations fiables et exploitables. Sans une donnée précise et bien structurée, impossible d’offrir ce niveau de service.
L’autre sujet concernait la preuve de livraison, notamment sur des flux BtoB.
Nous avons engagé un projet de dématérialisation. Il y a encore peu de temps, nous fonctionnions largement au papier pour recueillir les signatures, puis nous scannions ces documents au retour des chauffeurs. Cela générait un délai dans la remontée d’information vers les équipes relation client qui n’étaient pas forcément capable d’amener une réponse claire et précise à nos clients.
Aujourd’hui, grâce à la dématérialisation, les signatures, tampons, horaires et noms des destinataires sont capturés via une simple photo prise sur nos terminaux.
L’information remonte immédiatement dans le système et est mise à disposition des équipes de Laurent en temps réel.
Cela fluidifie la communication, rassure le client et confirme instantanément que la livraison a bien été effectuée auprès de la bonne personne.
C’est un véritable gain en performance et en qualité de service. Tout cela s’inscrit pleinement dans la stratégie que nous développons chez Chronopost en matière de relation client.
Alexandre Carré :
Je vous propose un zoom sur les étapes clés du parcours client.
Laurent Pluchon :
Tout ce que nous faisons repose sur une coordination étroite entre les opérations — représentées par Julien — et la relation client.
Chez Chronopost, le client est au cœur de nos attentions. Nous sommes passés depuis longtemps d’une logique de simple livraison de colis à une logique de service client.
Cette promesse se traduit dans nos organisations en agence et dans notre capacité à accompagner nos clients à chaque étape : avant-vente, pendant la vie du colis, et en après-vente-d’assitance.
En fait, on le mesure au travers notamment du NPS qui est devenu l’indicateur de référence chez nous et qui finalement fait partie des objectifs qui sont communs à l’ensemble des collaborateurs de Chronopost et sur lequel on est tous intéressés, objectivés et sur lesquels on regarde tous avec énormément d’attention la manière dont ça progresse.
Servir nos clients, apporter des solutions à valeur, c’est avant tout faire en sorte qu’on soit un critère de différenciation pour nos clients, qu’ils soient expéditeurs ou que ce soient les destinataires directs qui sont eux-aussi des personnes qui recommandent Chronopost.
Alexandre Carré :
Quelle évolution du NPS observez-vous ?
Laurent Pluchon :
En 2025, notre NPS a progressé d’environ cinq points.
Cela nous rapproche des standards les plus élevés du marché. Mais nous restons ambitieux : nous savons que nous disposons encore de leviers d’amélioration pour renforcer notre promesse et notre positionnement.
Alexandre Carré :
Cette volonté constante de progresser ouvre la question des perspectives. La résolution des problèmes reste fondamentale.
Laurent Pluchon :
Les problèmes existeront toujours, car notre métier repose sur l’humain. Ils peuvent être internes ou externes — les épisodes neigeux de janvier l’ont montré.
Ce qui compte, c’est notre capacité à apporter des réponses. Et cette capacité est collective : elle mobilise autant la relation client que les opérations.
Demain, cette capacité sera encore renforcée par l’intelligence artificielle.
Alexandre Carré :
La complexité réside peut-être aussi dans l’équilibre entre rapidité, responsabilité environnementale — comme avec l’avion — et excellence de service.
Laurent Pluchon :
La RSE est un enjeu majeur. Nous avons été parmi les premiers, en 2018, à livrer une capitale en véhicules 100 % propres.
Aujourd’hui, notre flotte décarbonée est significative, tant sur le dernier kilomètre que sur l’acheminement.
Julien Lavenant :
Environ un tiers de notre flotte du dernier kilomètre est aujourd’hui décarbonée : électrique, GNV ou modes doux.
Nous travaillons également sur le transport longue distance, avec l’usage de biocarburants. L’évolution technologique nous permet d’élargir progressivement le périmètre des tournées électriques.
Nous avons investi très tôt, à une époque où les infrastructures de recharge étaient encore limitées. Cela nous a permis de prendre de l’avance — un élément auquel nos clients sont particulièrement sensibles.
Alexandre Carré :
Pour conclure : dans cinq ans, la différence se fera-t-elle sur la vitesse ou sur la qualité de l’expérience globale ?
Laurent Pluchon :
La vitesse reste un must have. Elle fait partie de l’ADN de Chronopost et de la valeur intrinsèque de notre offre.
Mais elle est indissociable de l’expérience globale. C’est dans cette expérience globale que s’inscrit la vitesse : avec l’interactivité, le choix laissé au client et la capacité à aller au-delà du simple délai.
C’est cet ensemble qui fera la différence.
