Thématique : DRH à impact : piloter les talents et l’engagement dans une organisation guidée par une mission vitale
Comment maintenir l’engagement des collaborateurs lorsque la mission de l’entreprise touche à l’essentiel ? Comment concilier performance, exigence opérationnelle et prévention de l’épuisement dans une organisation où l’implication émotionnelle est particulièrement forte ?
À travers son parcours, de BNP Paribas à l’AFM-Téléthon, en passant Bpifrance, Nicolas Malaret, directeur des ressources humaines, livre un témoignage riche sur les enjeux du management dans une organisation à mission. Il y partage sa vision d’une fonction RH qui doit à la fois accompagner les transformations, fidéliser les talents, développer les compétences et préserver durablement les équipes.
Si l’AFM-Téléthon (Association française contre les myopathies) évolue dans un univers singulier, les défis qu’elle rencontre sont finalement ceux de toutes les directions des ressources humaines : attirer les nouvelles générations, construire une expérience collaborateur engageante, gérer les équilibres entre performance et qualité de vie au travail, renforcer la marque employeur ou encore faire vivre une culture commune dans un contexte de transformation permanente.
L’intensité des « 30 heures du Téléthon », qui concentrent une part décisive de l’activité de l’association, illustre de manière particulièrement concrète la manière dont les RH peuvent préparer, accompagner et protéger les collaborateurs lors des périodes de forte mobilisation.
Pour les membres de notre Club Agora des DRH, cet échange constitue une source d’inspiration précieuse. Au-delà des spécificités du secteur associatif, il met en lumière des pratiques directement transposables dans toute organisation : donner du sens sans renoncer à la performance, faire de la formation un levier de fidélisation, construire une véritable symétrie des attentions entre les différentes parties prenantes, ou encore faire de la qualité de vie au travail un facteur durable d’engagement.
Une conversation qui rappelle que, quelles que soient la taille ou l’activité de l’entreprise, la mission première des RH reste de créer les conditions de l’engagement collectif et de la performance durable.
Alexandre Morin
Nicolas, je vais vous laisser vous présenter votre parcours.
Nicolas Malaret
J’ai 56 ans et un parcours assez riche, principalement dans le secteur bancaire.
J’ai démarré ma carrière de manière assez classique dans le conseil, avant de rejoindre BNP Paribas, où j’ai intégré les ressources humaines au sein d’une banque régionale, en l’occurrence la Banque de Bretagne.
C’est finalement assez jeune que j’ai découvert les ressources humaines. Par la suite, j’ai réorienté ma carrière vers les métiers de l’organisation, en pilotant des projets, notamment à l’international, toujours chez BNP Paribas.
J’ai ensuite pris un nouveau virage, cette fois vers les métiers commerciaux, en dirigeant une région notamment le Limousin et la Dordogne, où j’étais directeur d’un groupe d’agences.
Je suis ensuite revenu à mes premiers amours en reprenant la direction des ressources humaines de BNP Paribas en Nouvelle-Aquitaine. Il s’agissait d’une structure de 1 200 salariés répartis sur un peu plus de 200 agences.
J’ai ensuite souhaité donner une nouvelle orientation à ma carrière, toujours dans le secteur bancaire, mais en me rapprochant d’organisations dont la mission avait davantage de sens sur le plan sociétal. C’est ainsi que je suis devenu DRH de Bpifrance pendant un peu plus de trois ans.
Puis, pour des raisons personnelles, j’ai fait le choix de l’indépendance. Ma première mission m’a conduit à l’AFM-Téléthon. Ce qui devait être une mission de quatre mois s’est finalement transformé en une prise de fonction comme directeur des ressources humaines, poste que j’occupe depuis maintenant un peu plus d’un an.
Alexandre Morin
Vous avez rejoint l’AFM-Téléthon il y a un an. Avant d’aller plus loin, pouvez-vous nous rappeler ce qu’est précisément l’AFM-Téléthon ?
Nicolas Malaret
L’AFM-Téléthon est l’Association française contre les myopathies. Elle est principalement incarnée par les 30 heures du Téléthon, qui constituent l’événement le plus emblématique de l’association.
Mais il existe bien d’autres actions qui rassemblent les malades et leurs familles. Nous avons une particularité très forte : notre conseil d’administration est composé exclusivement de personnes malades ou de proches de malades. C’est un élément auquel nous sommes particulièrement attachés, car il garantit la fidélité de notre mission et la profondeur de notre engagement dans le combat que nous menons.
L’AFM-Téléthon compte environ 500 salariés répartis autour de plusieurs missions.
La première est la mission Aider, médico-sociale- qui consiste à accompagner les malades et leurs familles dans toutes leurs démarches, depuis la compréhension de la maladie jusqu’à leur accompagnement, avec l’objectif ultime de favoriser la guérison.
Notre deuxième mission, qui est aussi la principale, est de guérir. Elle repose sur la recherche, le développement de traitements, la fabrication de médicaments et l’innovation scientifique. C’est véritablement le cœur de notre action.
Enfin, nous avons une mission d’information et de communication. Elle consiste à expliquer nos missions, à faire connaître les quelque 7 000 maladies rares sur lesquelles nos chercheurs travaillent et à sensibiliser le grand public. Cette visibilité est essentielle, car elle nous permet également de mobiliser toujours davantage de ressources financières afin de garantir la poursuite de l’ensemble de nos missions.
Alexandre Morin
Vous êtes passé du secteur bancaire à une organisation à mission. Comment cette transition a-t-elle fait évoluer votre vision du rôle de DRH ?
Nicolas Malaret
Il existe plusieurs différences importantes.
Tout d’abord, le secteur bancaire est un univers très réglementé, structuré autour d’une convention collective. À l’AFM-Téléthon, ce n’est pas le cas. Nous fonctionnons avec des statuts du personnel, proches de ceux de la convention collective de la pharmacie, mais qui ne sont pas adossés à une convention collective nationale. C’est un premier élément structurant de notre fonctionnement.
Au-delà de cet aspect, le monde associatif présente une autre spécificité : il rassemble plusieurs générations de collaborateurs avec des attentes différentes. Nous comptons des salariés présents depuis de nombreuses années, qui ont véritablement embrassé cette cause et développent une forme de militantisme tout en étant salariés de l’association.
À leurs côtés arrivent de plus jeunes générations, tout aussi sensibles à notre mission, mais qui recherchent également un employeur offrant des perspectives professionnelles. L’enjeu est donc de réunir ces profils différents, de créer davantage d’homogénéité dans le fonctionnement de l’association et de maintenir le niveau de performance attendu.
Alexandre Morin
Dans une organisation portée par une cause aussi forte, comment construisez-vous une expérience collaborateur qui entretient l’engagement dans la durée tout en prévenant les risques d’épuisement ? Comment garantir l’expérience collaborateur qui est finalement assez unique ?
Nicolas Malaret
Oui, elle est effectivement très importante. Il y a d’ailleurs un point essentiel que je n’ai pas encore évoqué : au-delà de nos salariés, nous travaillons également avec près de 3 000 bénévoles.
Ces bénévoles jouent un rôle fondamental. Ils sont nos relais sur le terrain pour porter les missions de l’association, défendre notre plaidoyer au plus près des territoires et, pour une grande partie d’entre eux, organiser la mobilisation locale ainsi que la collecte de fonds indispensable à nos besoins.
Ce qui est particulièrement fort au sein de l’AFM-Téléthon, c’est que nous cherchons à construire une véritable symétrie des attentions entre l’expérience collaborateur et l’expérience bénévole.
Autrement dit, nous travaillons autant sur le parcours de nos salariés que sur celui de nos bénévoles : leur recrutement, leur intégration, leur accompagnement et leur fidélisation.
Cela commence par un travail important sur notre marque employeur, mais aussi, plus largement, sur la marque AFM-Téléthon, afin d’attirer les nouvelles générations qui seront les bénévoles de demain.
Pour nos salariés, nous développons des dispositifs finalement assez classiques, mais particulièrement structurés. Nous travaillons notamment les relations avec les écoles et avons construit un parcours d’intégration, on boarding, très complet.
L’objectif est de transmettre rapidement la culture de l’association, de faire comprendre notre combat, nos missions et le niveau d’engagement que cela implique au quotidien.
Le monde associatif possède une force particulière : il rassemble des personnes profondément investies dans une cause. Cet engagement est extrêmement puissant, mais il peut aussi conduire à un surinvestissement.
Notre rôle consiste donc à rappeler qu’il existe un cadre. L’engagement ne doit pas conduire à dépasser les limites : il faut respecter l’organisation du travail, les temps de repos et l’ensemble des règles qui protègent les collaborateurs.
Nous évoluons également dans un environnement humain très exigeant. Les situations auxquelles nos salariés sont confrontés génèrent parfois une charge émotionnelle importante, voire une véritable charge mentale.
Il est donc indispensable de mettre en place des dispositifs qui permettent à la fois de prévenir ces situations, d’accompagner les collaborateurs lorsqu’ils rencontrent des difficultés et de leur offrir des espaces pour prendre du recul.
Cette réalité se traduit notamment par un taux d’absentéisme qui reste aujourd’hui trop élevé, autour de 9 %. Cela nous oblige à développer des politiques de prévention particulièrement solides, parfois plus structurées encore que celles que j’ai pu connaître dans de grandes entreprises privées.
Pour une association de 500 salariés, nous disposons ainsi d’un niveau d’accompagnement comparable à celui de très grandes organisations comptant plusieurs centaines de milliers de collaborateurs.
Alexandre Morin
Le grand public connaît principalement les 30 heures du Téléthon, qui concentrent une part essentielle de vos activités sur une période très courte.
Comment les ressources humaines accompagnent-elles cette exigence de performance tout en restant fidèles aux valeurs humaines qui caractérisent l’AFM-Téléthon ? Et pouvez-vous nous donner un exemple concret de la manière dont vous accompagnez vos collaborateurs pendant cette période particulièrement intense ?
Nicolas Malaret
Les 30 heures du Téléthon, émission de télévision organisée chaque année au début du mois de décembre, font effectivement de l’AFM-Téléthon une organisation totalement singulière.
En seulement trente heures, nous réalisons la levée de fonds qui garantit notre pérennité et notre capacité à poursuivre nos trois grandes missions.
À elles seules, ces 30 heures représentent 85 % de notre budget annuel de fonctionnement. Autrement dit, chaque année, la pérennité de l’association se joue en grande partie durant cette période extrêmement courte.
Vous imaginez donc facilement que, trois à quatre mois avant l’événement, l’ensemble des équipes se mobilise progressivement autour de cet objectif commun. Toute l’organisation se met en ordre de marche, presque en mode combat, avec une volonté partagée de faire de cette édition une réussite totale.
Naturellement, cela génère un niveau d’engagement très élevé. Pour les ressources humaines, le principal point de vigilance concerne la semaine qui précède le Téléthon, les 30 heures de l’événement elles-mêmes, puis la semaine qui suit.
Durant cette période, certains collaborateurs travaillent sur des amplitudes horaires très importantes. D’autres deviennent également bénévoles pendant le Téléthon, et qui sont dans une forme de surinvestissement personnel.
Notre responsabilité est donc de trouver le bon équilibre : permettre à chacun de vivre pleinement cet événement, d’atteindre le niveau de performance attendu, tout en respectant le cadre légal et en préservant la santé des équipes.
L’enjeu est que chacun arrive en bonne condition avant le Téléthon, vive pleinement ces trente heures, puis puisse récupérer rapidement, car une fois l’événement terminé, la vie de l’association continue.
Alexandre Morin
Quels enseignements tirez-vous de cette expérience et, surtout, quels sont ceux qui pourraient être transposés dans des entreprises plus traditionnelles pour renforcer l’engagement, attirer davantage de talents et redonner du sens aux politiques RH ?
Nicolas Malaret
Nous avons la chance de ne pas avoir à nous poser la question du sens à l’AFM-Téléthon. Notre mission l’incarne naturellement, et nous savons que cette quête de sens constitue aujourd’hui un facteur d’engagement majeur, notamment chez les jeunes générations, mais aussi chez des professionnels plus expérimentés qui souhaitent donner une nouvelle orientation à leur carrière.
C’est un véritable atout pour notre marque employeur. Lorsque nous publions une offre d’emploi, nous recevons un nombre important de candidatures grâce à cette mission qui parle immédiatement aux candidats.
Pour autant, nous sommes confrontés exactement aux mêmes problématiques que les entreprises privées, notamment en matière de fidélisation des collaborateurs. Notre objectif est de faire en sorte que nos salariés restent le plus longtemps possible au sein de l’association, tout en accompagnant le renouvellement des générations, qui est également nécessaire.
Pour cela, nous actionnons plusieurs leviers, finalement assez classiques, mais auxquels nous accordons une importance particulière.
Le premier est la formation. Nous investissons fortement dans le développement des compétences. Nous avons construit des programmes particulièrement solides, notamment autour de notre métier de référent parcours santé, qui est l’un des métiers emblématiques de l’association.
Aujourd’hui, l’AFM-Téléthon est reconnue comme une référence dans ce domaine. De nombreux éducateurs spécialisés, assistants sociaux et autres professionnels viennent chez nous acquérir des connaissances ou approfondir leur expertise afin de mieux accompagner les personnes malades.
Nous assumons pleinement cette double mission : former nos collaborateurs, mais aussi diffuser notre savoir-faire à l’extérieur de l’association. Cette transmission fait partie intégrante de notre engagement.
La formation constitue donc un levier majeur de fidélisation.
Le deuxième pilier est celui de la qualité de vie et des conditions de travail.
Nous veillons à créer un environnement dans lequel les collaborateurs prennent plaisir à venir travailler. Le monde associatif favorise naturellement le lien social. Les équipes partagent une cause commune, ce qui crée une proximité particulière. Notre rôle est d’entretenir cette dynamique et de faire en sorte qu’elle reste positive au quotidien.
Cela ne signifie pas que nous sommes épargnés par les difficultés. Comme toutes les organisations, nous conduisons des transformations, faisons évoluer nos métiers et devons accompagner les changements liés aux nouvelles technologies, à l’évolution des compétences et aux enjeux d’employabilité.
Nous faisons donc face aux mêmes défis que les entreprises privées et nous essayons de les accompagner de la manière la plus sereine possible. Si je devais résumer les principaux leviers de fidélisation, j’en retiendrais deux : la qualité de vie et des conditions de travail, d’une part, et la formation, d’autre part.
La rémunération reste évidemment un sujet important et un levier, donc nous y sommes particulièrement attentifs. Cela étant, nous évoluons dans une réalité économique propre au secteur associatif. L’AFM-Téléthon se situe parmi les employeurs les mieux positionnés en matière de rémunération dans le monde associatif, mais nous restons en dessous des niveaux pratiqués par de nombreuses entreprises privées.
Nous devons donc compenser cet écart par d’autres leviers d’attractivité et de fidélisation, comme ceux que je viens d’évoquer.
Interview réalisée par Alexandre Morin, Manager de l’Agora des DRH | de l’Agora Directeurs Financiers Lille | Directeurs Juridiques Lille et Lyon
Merci à Nicolas Malaret pour la richesse de ce témoignage. 🙏 🤝 Merci à nos partenaires Aravati et Transitions Pro Île-de-France. pour leur soutien fidèle à nos communautés.
