Comment se transformer pour créer de la valeur et optimiser la compétitivité de l’entreprise ?
Dans un contexte économique en constante évolution, la transformation est devenue une nécessité pour maintenir la compétitivité des entreprises. Mais comment créer de la valeur tout en optimisant les coûts ? Cyril Linette, CEO de The Fellow Company, et Stanislas Ebrard, CFO de Workday, abordent les stratégies et leviers essentiels pour transformer efficacement une entreprise ; une approche globale qui allie vision stratégique, implication des collaborateurs et utilisation d’outils technologiques adaptés.
Construire une Vision Positive
Pour engager pleinement les équipes, Stanislas Ebrard insiste sur l’importance d’une vision positive et d’une culture du changement. Il explique : « La transformation doit être perçue comme une opportunité, un moyen d’évolution auquel tous peuvent s’identifier. » Cette vision, généralement impulsée par la direction générale, doit toutefois trouver un écho auprès des collaborateurs, qui sont les moteurs de cette transformation.
Workday, explique Stanislas Ebrard, est un outil qui accompagne les entreprises dans la digitalisation des fonctions de back office. Et de manière générale, c’est un outil qui vous accompagne dans la transformation de manière vraiment globale. On n’est pas juste là pour traiter la fonction RH et finance et remplacer des outils existants. On est là pour accompagner l’évolution du modèle de la fonction back office de l’entreprise. Workday unifie la Finance, les RH et la planification en une plateforme ouverte et connectée.
Transition, pas Transformation
Ancien Directeur Général du PMU et de L’EQUIPE et ex-Directeur du Pôle Sports Canal +, Cyril Linette a lancé en 2022, The Fellow Company qui propose aux dirigeants un accompagnement par leurs pairs, par transmission et “à hauteur d’épaule” sur les choix stratégiques, la transformation digitale, l’adhésion des équipes au projet et à l’entreprise, la communication… Il souligne ici la nécessité d’une approche moins radicale en privilégiant le concept de « transition » : « La transition est un terme plus inclusif et porteur de sens positif que transformation, souvent perçu avec appréhension. » Cette transition, que ce soit vers le digital pour L’Équipe ou vers l’e-commerce pour le PMU, vise à répondre aux défis de la disruption tout en respectant l’héritage de l’entreprise.
J’ai souvent rejoint des entreprises patrimoniales – comme L’Équipe ou le PMU. Ces deux sociétés, malgré leur notoriété, subissaient de plein fouet la disruption digitale, avec de lourdes pertes financières.
En tant que manager spécialisé en transformation, on est rarement accueilli à bras ouverts ; les collaborateurs savent que l’on va bousculer les habitudes. C’est pourquoi je préfère de plus en plus le terme « transition » à « transformation ». La « transformation » est un mot galvaudé, tandis que la « transition » porte une connotation moins anxiogène. Il ne s’agit pas d’imposer un changement brutal, mais bien de guider l’entreprise vers un modèle adapté aux évolutions actuelles : passer du papier au digital pour L’Équipe, du point de vente à l’e-commerce pour le PMU. Notre société entière est en transition : environnementale, écologique, financière, culturelle. La « transition » suggère un passage harmonieux et positif, là où « transformation » peut effrayer.
Pour engager cette transition et fédérer les équipes autour d’une vision constructive, il faut, selon moi, quelques principes essentiels. D’abord, définir un objectif clair et l’annoncer sans ambages : au PMU, l’enjeu était de tout changer par rapport aux pratiques antérieures – une démarche ardue, qui exigeait une communication franche, pas toujours diplomatique. Au fil du temps, j’ai compris que la diplomatie est essentielle. Mais il faut être sincère car une transition, c’est souvent du sang et des larmes : plans sociaux, restructurations, disparition de métiers, nouvelles formations. Être sincère, c’est reconnaître ces réalités, même sans pouvoir tout dévoiler, et impliquer chacun dans les étapes à venir.
Le Rôle Stratégique du DAF
Dans un contexte de transformation, demande Cyril Linette, que doit-on attendre d’un DAF ? Avant tout, un appui stratégique. Le DG peut compter sur deux piliers pour la mise en œuvre : le DRH et le DAF, qui agissent de concert. Mes DAF ont toujours été des alliés stratégiques, des sparring partners des stratégies que je développais. Contrairement à un directeur commercial ou un responsable IT, qui auront des avis influencés par leurs propres priorités, le DAF et le DRH apportent une vision plus transversale et neutre. Il est primordial de constituer une équipe de management soudée, où le DG, le DAF et le DRH partagent une vision commune et fonctionnent en parfaite synergie.
L’efficacité de la transition repose également sur les outils : ils font gagner un temps précieux. Mais il est essentiel de choisir les bons outils – inutile d’encombrer l’entreprise avec des solutions peu utilisées. Le DAF doit non seulement apporter un soutien stratégique mais aussi veiller au pilotage rigoureux des coûts et des investissements. Une transition réussie implique souvent de réduire les coûts sur certaines activités et de gérer les investissements avec soin. En plus de ce rôle de vigie, le DAF doit collaborer avec le DG pour gérer les parties prenantes : salariés, syndicats, CSE, conseil d’administration.
Ainsi se structure une transition orientée vers la création de valeur.
Et le DAF joue un rôle absolument crucial dans la transformation, car il est le garant de la maîtrise des coûts. Que l’entreprise soit en croissance ou en restructuration, le suivi rigoureux des charges est indispensable. Je ne crois pas aux budgets prévisionnels de croissance…
Des Outils Digitaux
L’outil Workday, comme l’explique Stanislas Ebrard, s’inscrit dans cette logique en rendant accessible les données financières et RH à l’ensemble des collaborateurs. « En intégrant la finance et les RH, nous favorisons une gestion globale et agile des ressources, essentielle pour créer une valeur durable. »
Créer de la Valeur Durable par la Gestion des Parties Prenantes
Linette insiste également sur la notion d’alignement avec les parties prenantes. « La valeur créée doit profiter aux actionnaires, mais aussi aux salariés, clients et partenaires, afin de maintenir un modèle économique équilibré et sain. » Cette vision repose sur une sincérité dans le discours et la transparence des objectifs.
Un Outil de Transformation Profonde
Workday incarne la vision d’un outil agile et accessible, qui s’adapte aux évolutions de l’entreprise. Pour Stanislas Ebrard, « Workday n’est pas seulement un outil de digitalisation, mais un levier de transformation qui soutient les entreprises dans l’atteinte de leurs objectifs à long terme. » En permettant une gestion fluide des données et des processus, il simplifie les décisions stratégiques et renforce l’engagement des collaborateurs :
» Ce qu’il faut vraiment retenir, c’est qu’au cœur de tout projet de transformation, il y a une composante essentielle : la capacité à embarquer toute l’entreprise. C’est fondamental.
En effet, au-delà des différents aspects techniques abordés, l’adhésion de tous au projet est cruciale. C’est pourquoi, pour moi, un élément clé de Workday réside dans le fait qu’il s’agit d’un outil qui répond non seulement aux besoins financiers et RH, mais qui est aussi accessible à tous. Évidemment, cela peut sembler une évidence pour les ressources humaines, puisque chaque employé a besoin d’un outil pour interagir avec cette fonction. Mais pour la partie financière, c’est tout aussi essentiel : n’importe qui dans l’organisation peut être impliqué et jouer un rôle dans la construction financière. La force de Workday est de centraliser tout cela sur une seule plateforme, offrant une expérience utilisateur agréable.
Ce qui fait écho à la vision d’entreprise, c’est de permettre à chacun de se sentir au même niveau et de travailler ensemble sur la même solution, en engageant ainsi tous les moteurs du changement. L’objectif est de rendre chacun acteur du changement. C’est un point central de Workday : pas besoin d’une spécialisation technique poussée pour l’utiliser, que ce soit pour les RH ou la finance.
L’autonomie est clé : redonner la main aux opérationnels pour qu’ils puissent adapter les reportings et les processus métier au fur et à mesure. Workday, grâce à sa base technologique moderne et son interface utilisateur intuitive, permet une adaptation du modèle en quelques instants. En quelques minutes, il devient possible de mettre en place un reporting répondant à des enjeux très spécifiques, et de le faire évoluer deux semaines plus tard, si nécessaire.
En somme, une entreprise de 200 ou 10 000 collaborateurs doit constamment faire évoluer son modèle afin d’être compétitive sur le marché.
Un outil comme Workday, qui est basé sur un socle technologique très moderne et surtout une interface utilisateur très accessible, permet de faire évoluer le modèle d’un claquement de doigts. En quelques minutes, on change la manière de procéder.