Les DRH face aux défis de la CSRD : une nouvelle ère de la gestion RSE
Dans le cadre de l’Agora des DRH, un rendez-vous stratégique pour les responsables des ressources humaines, la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) a été au cœur des discussions. Cette directive européenne, qui redéfinit les pratiques de reporting en matière de durabilité, implique directement les DRH dans la gestion des enjeux sociaux. Sophie Panijel, Directrice Responsabilité sociale et innovation d’Hermès International, et Ghislain Boyer, Director, Advisory Centre d’Excellence ESG chez KPMG, ont partagé leur expertise sur ce sujet complexe.
Julie Guénard : Ghislain, rappelez-nous ce qu’est la CSRD et en quoi les DRH sont-ils impliqués ?
Ghislain BOYER : Cette introduction permet de poser les bases et d’éclairer les enjeux de la CSRD. Les DRH, bien qu’indirectement concernés, ne sont pas en première ligne face à cette directive. Derrière cet acronyme barbare, la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) est une directive européenne qui revêt un caractère obligatoire. Elle s’imposera progressivement à 50 000 entreprises en Europe, selon un calendrier échelonné de 2024 à 2029*.
La directive couvre dix thématiques regroupées en trois piliers : environnemental, social – qui intéresse directement les DRH – et gouvernance. Sa principale innovation réside dans l’harmonisation des pratiques de reporting des entreprises sur leurs informations financières.
Cependant, cette homogénéisation s’accompagne d’un caractère contraignant : chaque donnée rapportée devra être validée par un audit externe. En d’autres termes, les commissaires aux comptes, déjà chargés de certifier les états financiers, devront désormais produire des rapports d’assurance sur les informations relatives aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance, avec le même niveau d’exigence.
En ce qui concerne spécifiquement les DRH, une évolution majeure se profile. Les données relatives aux ressources humaines, ou « effectifs propres » selon la terminologie de la directive, seront intégrées dans le rapport de gestion sociale des entreprises. Ce rapport, jusqu’alors interne, deviendra un document public, audité et potentiellement accessible à un large public.
C’est dans ce cadre exigeant que les DRH doivent désormais inscrire leurs actions et stratégies.
Sophie, en quoi les exigences de divulgation imposées par la CSRD sont un enjeu pour les DRH ?
Sophie PANIJEL : Cet enjeu est crucial, car il transforme profondément la manière dont les entreprises appréhendent les sujets RSE à dimension sociale. Pour illustrer cela, permettez-moi de parler brièvement d’Hermès. En tant qu’entreprise humaniste, dotée d’une forte culture centrée sur l’humain, nous avons toujours intégré la RSE dans notre ADN. Elle fait partie de notre identité. Cependant, avec l’arrivée de la CSRD, nous sommes amenés à professionnaliser notre approche. Cela passe par l’élaboration de véritables stratégies à long terme, portées par une vision propre à notre entreprise, avec des objectifs clairs, des plans d’action structurés, un suivi rigoureux et des indicateurs précis.
Cette démarche marque une nouvelle étape dans notre manière d’appréhender la RSE. Derrière ces objectifs et cette structure, se cachent des défis mais aussi des opportunités, notamment en matière de priorisation. Grâce à l’analyse de la double matérialité, nous pouvons identifier les enjeux les plus critiques pour notre modèle d’affaires et concentrer nos efforts sur ces priorités en allouant les ressources nécessaires.
Pour Hermès, qui a déjà mis en œuvre de nombreuses initiatives, cette approche permet de hiérarchiser nos priorités et d’uniformiser nos pratiques à l’échelle internationale. Bien que nous soyons une entreprise française avec une majorité de collaborateurs basés en France, nous avons également des entités dans le monde entier. Cela soulève des questions sur l’expérience collaborateur et sur la manière de professionnaliser nos pratiques de façon globales tout en conservant l’esprit Hermès.
Enfin, il convient de souligner les enjeux de gouvernance et la transformation de nos modes de travail. La transversalité deviendra essentielle. Nous devrons collaborer étroitement, non seulement au sein des départements sociaux, mais aussi avec d’autres divisions de l’entreprise, afin d’aborder ces sujets de manière globale et intégrée avec une approche macro et plus transversale.
Quels sont les défis pour les DRH ?-
Ghislain Boyer : L’un des principaux défis pour les DRH réside dans le travail collaboratif. Bien que le reporting sur les états de durabilité soit une démarche très méthodologique et normée – souvent perçue comme froide et administrative – il s’agit en réalité d’un exercice bien plus complexe. Comme l’a souligné Sophie, le véritable enjeu est de réussir à parler au nom du groupe, quelle que soit la diversité des contextes sociaux et des pratiques RH, arriver à les internationaliser.
Prenons l’exemple de la couverture sociale : si celle-ci est un impératif pour l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, est-elle appliquée de manière homogène en Chine, aux États-Unis, au Maroc ou en Finlande ? Rien n’est évident à ce sujet, et cette disparité soulève des questions majeures.
Ainsi, le défi va au-delà du simple reporting puisque l’on va porter publiquement le sujet. Il s’agit de collecter et d’harmoniser des données, mais aussi de s’assurer que les politiques sociales et RH sont alignées sur une stratégie globale. Définir une politique sociale, des objectifs de formation, des critères d’inclusion et de diversité est une chose ; s’assurer que ces objectifs reflètent la réalité des pratiques au sein de l’entreprise en est une autre. Cette cohérence entre discours et réalité est essentielle, car les informations publiées sous la CSRD deviendront publiques et devront être harmonisées.
Parmi les défis concrets, on retrouve également la question de l’homogénéité des périmètres. Comme le mentionnait Sophie, il est crucial d’aligner les pratiques et les données à l’échelle internationale. Chez KPMG, nous observons fréquemment des difficultés techniques liées au paramétrage et à la capacité des systèmes d’information RH. Par exemple, comment exporter des données fiables et uniformes sur les salaires, la répartition femmes-hommes ou d’autres indicateurs sociaux à l’échelle mondiale ?
Pour mettre l’accent sur le reporting social, est-ce qu’il intègre une dimension stratégique et, si oui, quelles sont les bonnes pratiques à adopter ?
Sophie PANIJEL : J’y voyais déjà une dimension stratégique parce que le reporting social et la publication, c’est notre réputation. Ils englobent des enjeux liés à la marque employeur, à l’attractivité et à la rétention des talents. C’est donc un sujet stratégique, et il le deviendra encore davantage à l’avenir.
En ce qui concerne les bonnes pratiques en matière de reporting social, voici quelques exemples :
- Un réseau de reporteurs mondial : Nous sommes une entreprise très décentralisée, avec des équipes de rapporteurs formées dans le monde entier. Ce réseau nous permet de collecter, de remonter et de vérifier la qualité des données. C’est un point clé.
- Un processus de collecte accompagné de pédagogie : Nous investissons beaucoup dans l’accompagnement et la formation des équipes, notamment dans le cadre de la CSRD et de la préparation à l’audit. Cet accompagnement de proximité est essentiel pour assurer la qualité des données et l’adhésion des équipes.
- Une approche proactive de la CSRD : Plutôt que de voir la CSRD comme une contrainte, nous l’avons intégrée comme une impulsion positive pour renforcer notre modèle social et notre stratégie RSE. Cette démarche pédagogique est fondamentale : si les équipes perçoivent uniquement des contraintes, cela perd tout son sens et devient inefficace. En liant le reporting social à notre stratégie RSE, nous montrons comment cela peut contribuer à progresser.
- Un retour de données enrichissant : Une autre bonne pratique que nous avons mise en place, que l’on utilisait déjà notamment sur la DPEF avec le rapport de durabilité précédent, consiste à redonner aux équipes une vision globale des données collectées à travers une brochure et ce que cela représente en termes chiffres consolidés du groupe. Cette brochure met notamment en avant quelques bonnes pratiques et valorise les contributions locales. Ce retour permet aux équipes de se reconnaître dans le processus, de voir ce que leurs collègues dans d’autres entités réalisent et de s’en inspirer.
Ghislain BOYER : Pour compléter les propos de Sophie, il est vrai que ces questions de gouvernance sont particulièrement intéressantes. Bien qu’elles ne modifient pas fondamentalement les modèles d’affaires, elles participent à l’évolution des organisations, notamment dès la première année de mise en conformité avec la CSRD. Cela commence par un impératif de conformité, qui mène ensuite à une véritable transformation.
Il est essentiel que plusieurs départements collaborent : la direction des ressources humaines, la direction financière, les achats, la direction générale, et, si elle existe, la direction RSE, en fonction de la taille et de l’organisation de l’entreprise. Cela implique qu’entre quatre et dix départements doivent travailler ensemble à un moment donné pour élaborer un reporting exhaustif. Ce reporting couvre dix thématiques réparties sur trois piliers, ce qui peut représenter un volume important de sujets.
Ce qui est nouveau et stratégiquement significatif – comme Sophie l’a souligné – c’est que ce processus engage l’entreprise au-delà du simple reporting. Il ne s’agit pas seulement de rédiger des politiques ou de collecter des indicateurs comme le nombre de personnes formées, le nombre d’employés en situation de handicap intégrés, ou encore le Gender Pay Gap. Même si ces aspects métriques peuvent sembler superflus, voire rébarbatifs, ils traduisent une notion clé : celle des cibles.
Cette notion cible traduit un véritable engagement et une ambition de l’entreprise. Une organisation qui affirme que ses ressources humaines sont au cœur de son modèle social doit aller au-delà des déclarations d’intention. Les exigences de divulgation imposées par la CSRD, notamment en ce qui concerne les effectifs propres, obligent à concrétiser ces discours. Il ne suffit plus de dire : « Les femmes et les hommes qui composent notre entreprise sont au cœur de notre valeur. » Il faut démontrer cette affirmation par des politiques claires, des actions concrètes et des ambitions précises.
Cela implique de s’engager de manière granulaire sur des sujets tels que la diversité, la formation, l’inclusion, et bien d’autres encore. En fin de compte, ces exigences poussent les entreprises à aligner leurs discours sur des actions mesurables et à incarner réellement les valeurs qu’elles revendiquent.
Interview réalisée par Julie Guénard, General Manager de l’Agora des DRH.
