Comment un challenger peut gagner des projets business ou sportifs ?
Retour d’expérience d’Henri Leconte, ancien champion du tennis français et de Fabrice Kruger, Régional Sales Director chez HCLTech.
Dans le domaine des affaires ou du sport, la réussite en tant que challenger peut reposer sur des mêmes principes clés : à commencer par connaître ses concurrents ; trouvez un moyen de se démarquer et démontrer sa valeur ; élaborer une stratégie, travailler, s’engager et apprendre de ses échecs ; être capable d’adaptabilité, développer la confiance en soi, ou encore, avoir une communication efficace…
C’est ainsi que le monde du sport rencontre ici le monde des affaires pour débattre ensemble de la réussite d’un challenger dans ces deux domaines :
L’un, Henri Leconte, malgré une concurrence forte à son époque, avec un jeu flamboyant mais aventureux, et malgré des blessures, a su gagner une Coupe Davis, être numéro 6 mondial en double et atteindre le « top 10 » en simple en 1985.
L’autre HLCTech, société indienne créée comme une société garage, devenue un acteur mondial, qui représente près 225 000 personnes, 60 pays et un chiffre d’affaires d’à peu près 13 milliards.
Julien Merali : Fabrice, HCL Technologies joue un rôle crucial dans l’ère du digital en aidant les entreprises à se réinventer, à se transformer grâce à l’innovation technologique. Mais présentez-nous un peu plus votre entreprise.
Fabrice Kruger : C’est le troisième acteur indien d’un pays qui compte 1,4 milliards d’habitants. Donc c’est une belle performance. C’est un acteur mondial, qui représente aujourd’hui à peu près 225 000 personnes, 60 pays et un chiffre d’affaires d’à peu près 13 milliards.
C’est une société qui s’est créée comme une société garage, en mode start-up, par huit fondateurs en 1976. Et l’objectif de cette création était de devenir l’IBM Indien. Ils voulaient créer un PC et ils l’ont fait en 1978, trois ans avant le PC d’IBM. C’était un PC huit bits qui marchait très bien.
Donc, c’est un pionnier de l’innovation. Mais c’est une société qui fait avec sa culture, que l’on ne connaît pas forcément. Et je crois que cette thématique est fort appropriée ce soir, parce que l’on a beaucoup à montrer, à expliquer.
J.M : Henri, vous venez de publier “Balles neuves”, un livre dans lequel vous délivrez un message de sérénité de votre brillant passé de tennisman. En tant que sportif de haut niveau, comment abordez-vous la mentalité d’un challenger dans cet écosystème ?
Henri Leconte : Le challenger, c’est la meilleure position, parce que la pression est beaucoup moins importante que lorsqu’on a une personne en face qui doit défendre son titre ou représenter sa propre société et se faire connaître.
La première année, quand je suis arrivé sur le circuit, je disais : je n’ai rien à perdre, je suis un peu le soldat blanc. Et tout le monde m’appréciait. Mais s’il faut avoir un peu d’audace, beaucoup d’assurance aussi dans ce que l’on entreprend, comme pour une entreprise, il faut d’abord avoir une base. La base est importante. Par la suite, lorsqu’on a un combat, c’est à toi de prouver de quoi tu es capable.
Le challenger n’a pas la pression, n’a pas encore de choses à confirmer, n’a rien à perdre. D’ailleurs, on peut se retrouver en challenger tout au long de sa carrière, tout au long de sa vie. Après on va rentrer dans d’autres domaines : c’est aussi la culture, l’éducation qui va vous permettre de pouvoir développer un petit peu plus.
J.M : Fabrice, comment HCL aborde cette concurrence sur un marché qui connaît des leaders établis ? Et finalement, cela va nous permettre aussi, de détailler davantage la culture indienne ?
Fabrice Kruger : Oui, tout à fait. Alors c’est une thématique qui peut paraître provocatrice. Si je vais en Inde et j’explique que l’on a fait un débat en France sur : comment est-ce que l’on gagne un marché en tant que challenger ? Je pense que l’on va me payer mon billet retour rapidement.
Ce qu’il faut bien comprendre, c’est pourquoi on a une position de challenger sur le marché français, même si on est troisième acteur indien, cinquième mondial. La part de marché que l’on fait en France, finalement, elle n’est pas si importante.
Mais c’est aussi parce que culturellement, on a du mal à expliquer ce que l’on fait, via cette culture d’ingénieur. Et c’est aussi lié à la culture de l’entreprise. Une société indienne, c’est une société qui est sur le temps long. On a des fondations, on investit dans les gens. Et d’ailleurs, le fondateur de l’entreprise, notre chairman, avait écrit un livre très intéressant, et plaçait le collaborateur au centre de l’entreprise. Les employés en premier, les clients en second. C’est une approche provocatrice.
Ce temps long est important et il en résulte quoi ? Aujourd’hui, un président directeur général, qui a intégré HCL il y a une trentaine d’années en tant qu’ingénieur réseau, est toujours le président. Cela fait 30 ans qu’il est là.
Et ce temps long fait que, quelquefois, on oublie de communiquer ce que l’on fait vis à vis des autres grands acteurs établis sur un marché français. Cela a ses vertus, le fait d’arriver et d’être moins connu. Mais après, il faut aussi comprendre comment ça marche. Il faut aussi comprendre le fait que l’on investisse un peu plus lentement, mais de façon plus pérenne pour les gens et également dans la relation que l’on peut avoir avec nos clients.
J.M : Henry, quelle stratégie a été mise en place pour vous permettre justement de gagner des victoires, au-delà de ce rôle de challenger ?
Henri Leconte : Le travail surtout, Fabrice en parle très bien. Ce qui est important, c’est la base aussi. Et c’est la culture et l’éducation.
J’ai eu la chance de connaitre des joueurs indiens, comme Leander Paes, qui a été numéro un mondial en double ou Vijay Amritraj qui était le joueur le plus emblématique et qui ont marqué l’histoire de l’Inde.
Et ce qui est important, c’est comme ils le faisaient, de véhiculer le travail, sa propre personnalité mais aussi sa culture.
Et j’ai eu la chance de pouvoir rencontrer beaucoup d’entraîneurs. Le premier qui est important, c’est Jean-Paul Loth, j’en parle dans mon livre. Mais après, j’ai eu Yann Tiriac, qui est roumain, complètement différent par rapport à mon éducation et qui avait une éducation stricte : respect des partenaires, des sponsors, des joueurs. Mais il fallait travailler. Et après, comme Fabrice l’explique, on doit s’adapter, on doit apprendre à vivre ensemble et avoir une culture de la gagne et progresser ensemble.
J’ai eu cette chance-là avec Yann Tiriac, qui m’a appris aussi l’éducation, à respecter les gens. J’avais déjà une base avec mes parents. Mais respecter les partenaires, les choyer, les soutenir dans les moments difficiles, parce que c’est toujours comme ça, la vie est faite de hauts et de bas.
Mais moi, ce que j’aime avec l’Inde, c’est cette culture, cette approche, cette résonance. C’est aussi cette puissance qui est incroyable en Inde.
J.M : Fabrice, cette innovation qui est importante au quotidien, comment vous permet-elle de vous différencier de vos concurrents aujourd’hui ?
Fabrice Kruger : On est à la base une société d’ingénieurs et l’on a déposé plus de 2000 brevets aujourd’hui sur toute l’innovation que l’on peut générer. Donc l’innovation chez HCL fait partie de l’ADN. C’est-à-dire que l’on a développé des outils, des plateformes en interne. Chaque collaborateur porte chacun une idée et si vous arrivez à développer cette idée et faire en sorte qu’elle puisse être réutilisable, on va donc la développer, faire des POC…
Et si un jour ça marche, on va déposer un brevet qui pourra être utilisé chez d’autres clients ou même à des fins de logiciels. Donc ça, c’est important parce que c’est ce qui nous permet aussi d’industrialiser.
Et on parle aujourd’hui beaucoup d’intelligence artificielle, Gen IA. Mais il faut savoir que nous, ça fait plus de dix ans qu’on automatise, ça fait dix ans que l’on a ces outils dans notre portfolio d’offres. Et qui nous aident également à délivrer les services chez le client. Donc ça, c’est vraiment la base.
Notre entreprise est dans le temps long et on est persuadé que l’intelligence artificielle, comme la blockchain ou le Cloud, va rentrer dans les mœurs. Et on va être le leader dans trois ou quatre ans.
J.M : Henry, au-delà de l’innovation, il y a aussi l’esprit d’équipe. Quel est son rôle dans le succès d’un joueur ?
Henry Leconte : Le rôle est primordial. Exactement comme l’équipe que vous avez chez Agora, que vous avez chez HCL où le socle est important pour pouvoir innover.
Novak Djokovic, qui est en train de marquer l’histoire du tennis mondial, a six ou huit personnes autour de lui, qui lui permettent de pouvoir toujours rester dans cette sphère incroyable.
Rester dans ces zones, non pas de confort, mais de IT en fin de compte, et ne pas redescendre, pour que les autres ne puissent pas interférer ou rentrer dans son propre cloud.
C’est une énorme différence entre le tennis dont je vous parle, des années 70, 80, 90 à aujourd’hui. Il y a un gap de 2000 à 2023 qui est énorme. Pourquoi ? Parce que l’on est capable de s’adapter de plus en plus vite.
Avant, au tennis, on ne prenait pas les datas, on prenait des vidéos VHS. On regardait un peu le coup droit, le revers et c’était tout.
Aujourd’hui, on prend les datas. J’ai eu la chance d’aller voir un grand tournoi de golf où ils prenaient, au transmetteur, toutes les datas du corps humain : les réactions, les moments de stress…
Quand on a gagné la Coupe Davis, on a été capable d’être en haut, puis d’un coup, de redescendre parce qu’on est redescendu, pour pouvoir remonter, parce qu’on va monter plus haut ensemble, que tout seul.
Et ce n’est pas parce qu’on va avoir de l’IA que ça va être plus facile. Ça va être plus compliqué.
Fabrice Kruger : Pour compléter sur la partie équipe, chez HCL, les équipes, c’est important. Mais on est dans un écosystème de partenaires, comme dans une équipe de tennis.
Et cet écosystème-là, c’est très structurant pour nous, surtout quand on est un branding pas forcément très reconnu parce qu’on va travailler beaucoup avec eux, en interne, un peu en sous-marin, de façon pas forcément visible. En revanche, c’est très important de travailler cet écosystème parce que c’est ce qui donne la confiance, la pression sur les partenaires.
J.M : C’est ce qui fait votre réputation ?
Fabrice Kruger : Oui, complètement. Les partenaires, les analystes, tous les gens qui sont autour sont très importants. Et notre meilleur écosystème, au-delà de nos collaborateurs, ce sont aussi nos clients qui parlent, qui peuvent témoigner. Et c’est comme ça qu’on apprend, On apprend d’être outsider ou d’être challengeur. Pour gagner des projets, c’est apprendre à perdre pour progresser.
Et ça, c’est une force de la culture indienne. C’est qu’on est prêt à s’investir et à continuer à perdre. Ce ‘est pas grave parce qu’on sait qu’on va continuer à apprendre et un jour on sait qu’on va gagner. Et c’est comme ça qu’on a gagné nos premiers grands projets en France, sur des grands clients. Après avoir fait deux, trois, quatre tentatives et la cinquième fois, on a gagné.
Et maintenant, on est partenaire du client. Il nous dit : c’est top de travailler avec vous et je sais que vous allez continuer à le faire. Et ça, c’est vraiment une force de la culture indienne et ce n’est pas toujours le cas dans d’autres structures, plus anglo-saxonne.
J.M : Henry, est-ce que l’on prépare physiquement et mentalement de façon différente un challenger dans le sport de haut niveau ?
Henri Leconte : Ah oui, bien sûr, parce que quand on est challenger, on a un peu cette insouciance, cette folie qu’il faut arriver à maîtriser. C’est exactement comme si on avait un pur-sang.
Ce qui est important, c’est de pouvoir tenir la bride du pur-sang, mais de pouvoir le lâcher aussi de temps en temps pour qu’il puisse s’exprimer…
Et il vaut mieux faire ses armes tranquillement, même en interne. Lorsqu’on est un outsider, on a beaucoup d’insouciance. On s’en fout du résultat à la limite, parce que de toute façon, on va jouer quelqu’un qui est plus fort que nous. Donc si on perd, c’est normal, si on gagne, on a un exploit.
Mais après, il faut le rééditer et comprendre comment ça s’est passé. C’est comme dans une entreprise, c’est exactement pareil. Donc on doit avoir une personne à côté qui va vous diriger, qui va vous mettre vos petits tuteurs, qui va vous laisser aller de temps en temps là-bas, parce qu’il sent qu’il faut vous laisser aller et là, il vous redresse et vous repartez de plus belle.
Moi, je préfère être challenger. En étant favori, j’avais parfois plus de mal à gagner des matchs. Je perdais contre des gens beaucoup moins bien classés que moi. Après, c’est une motivation, une organisation, une préparation mentale.
Ce que travaillent très bien d’ailleurs certaines cultures. Et en Inde, c’est la culture de la gagne et la culture de la perception d’aller encore plus loin. Mais il y a aussi ce côté magnifique, ce côté Bollywood, plus puissant qu’Hollywood…
J.M : Fabrice, est ce que vous avez un exemple concret à nous partager sur un moment où votre position de challenger, finalement, a fait la différence du côté positif ?
Fabrice Kruger : Oui, effectivement, j’ai un client, un leader dans l’énergie qui a donc beaucoup de stations-services chez qui nous avons travaillé en 2018 et 2019, sur plusieurs dossiers. Et on était perdant, et de loin. Et on avait sans arrêt l’impression que le client nous disait : ce n’est pas grave, vous nous avez bien plu, vous avez bien compris, mais pas encore assez.
Et finalement à la quatrième tentative, on a transformé l’essai. C’était intéressant parce qu’on a compris que c’est comme ça que ça marchait en France. L’Organisation a compris que c’était comme ça qu’il fallait « attacher » les clients dans le temps long. Et moi, j’ai été surpris par cette société qui continuait à nous accompagner.
Alors que dans d’autres sociétés, encore une fois plus anglo-saxonnes, on nous aurait dit : ” t’es gentil, mais ça fait deux fois que tu échoues, donc on n’a plus d’argent et on ne peut plus continuer à le faire “. Et je pense que ça, c’est un vrai bon retour d’expérience.
Donc apprendre en perdant, cela fait aussi clairement partie de l’apprentissage de l’outsider.
Et le deuxième exemple associé à ça, c’est qu’à un moment donné, quand on est outsider ou challenger, il faut essayer de jouer sur ses points forts. Mais il faut également essayer, sans changer les règles, d’aller sur son terrain de préférence et de bousculer. Pratiquer des attaques d’angles pour influencer le client sur nos points forts.
Ça met souvent en confiance et ça nous permet de nous différencier parce qu’à la fin, il faut qu’on gagne.
J.M : Henry, quelle est la gestion du stress quand on attaque des grands tournois ou une saison ?
Henry Leconte : Alors je peux bien vous en parler. La pression, comme l’avait dit Edgar Grospiron en 92, c’est une bière ! Et il a gagné une deuxième fois les Jeux en disant quatre ans avant qu’il les gagnerait.
La pression, c’est quoi ? C’est gérer ses émotions. Je suis bien placé pour en parler. J’ai perdu la finale de Roland-Garros. Chaque année, je pleure le premier dimanche parce que j’ai raté la dernière marche en 88.
Après, j’ai géré ces émotions pour pouvoir être encore plus fort et encore aller dans une autre dimension. Et c’est ce qu’on a réussi à faire avec Guy Forget, quand on a gagné la Coupe Davis en 1991. Ce qui m’a permis de passer dans une autre dimension assez incroyable.
Mais ça, il faut le ressentir et le travailler.
C’est exactement ce que vient de dire Fabrice, on apprend plus des défaites que des victoires. On arrive mieux à consolider et à travailler son socle d’entourage pour nous permettre de sentir ce que l’on a raté à ce moment-là.
Et si tu bosses et plus tu bosses, plus tu vas aller encore loin pour trouver en fin de compte ce petit plus qui va t’ouvrir la porte de la lumière et qui va éclairer ton projet.
Et c’est ça qui est important. Aujourd’hui on n’a rien sans rien, que ce soit dans le sport de haut niveau, dans le travail ou dans le business. Et on doit se remettre en question tous les jours.
J.M : Fabrice, c’est important d’analyser les causes d’un échec ?
Fabrice Kruger : Tout à fait. On est tout à fait humble par rapport aux services qu’on réalise chez nos clients. On sait que c’est compliqué de travailler avec une société indienne. On conseille à nos clients et d’ailleurs ils le font, de former leurs salariés à travailler avec des sociétés indiennes.
C’est bien parce que, culturellement, il y a un gap sur plein de choses.
Mais ce qui est très intéressant et très important, quand on a un client avec qui ça ne marche pas bien, c’est que les collaborateurs de HCL sont prêts à s’investir nuit et jour.
On ne lâche jamais. Et quelquefois, on fait des choses qui sont en dehors du contrat. On a un mot d’ordre chez HCL qui dit « beyond the contract », on passe au-delà du contrat. Peu importe si ce n’est pas marqué, on va quand même le faire pour résoudre les problèmes.
On essaye d’expliquer la différence de culture à nos clients qui à force, font aussi des efforts. Parce qu’encore une fois, c’est bipartite.
Et, on essaye de faire que le monde soit meilleur, avec cette culture indienne qui a une forme de résilience hyper intéressante.
En post-Covid ou même pendant, mes collègues indiens ne se plaignaient jamais.
Je crois que c’est puissant, parce qu’en fait, on apprend beaucoup d’eux car ils ont bien plus de problèmes que nous et en fait, ils continuent à avancer. Pour eux, chaque jour est une fête et donc il y a un espoir pour progresser et donc ça aide aussi. Et je crois que l’équipe qui travaille avec nous apprécie ce côté positif et ce fort investissement.
J.M : Henry, un mot de conclusion ?
Henry Leconte : Ce que je vois à chaque fois, c’est qu’on apprend culturellement sur différentes sociétés. Là, on vient d’aller dans un autre pays qui est l’Inde, que j’adore aussi. On doit pouvoir s’adapter à la situation, s’adapter aux gens, s’adapter culturellement, s’adapter aussi à comprendre d’autres choses.
Et on apprend parfois encore plus dans le business que dans le sport, où on joue. Moi, je joue contre quelqu’un, mais je ne lui parle pas. Bien sûr, on parle avec la raquette. Et ce qui est intéressant avec le business, c’est de pouvoir échanger.
J.M : Fabrice, un mot pour conclure cette table ronde ?
Fabrice Kruger : Comme on l’a dit, travailler avec un outsider, c’est une opportunité. Pour le client, c’est découvrir des nouveaux sujets, bousculer son quotidien, trouver des nouveaux angles d’attaque.
Et puis, financièrement parlant, lorsque j’ai en face de moi, un challenger et nos partenaires pour un nouveau sujet, je sais qu’il va avoir plus faim que les autres. Et quelque part, c’est une opportunité pour atteindre les objectifs de performance financière mais également de transformation. Donc travailler avec HCL sur le marché, même si on est un leader mondial, en France, c’est une opportunité pour développer des nouveaux sujets.
Propos recueillis par Julien Merali, General Manager Pôle IT – Agora Managers Groupe.
