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Planification Intégrée : clé de performance pour la Supply Chain, l’IT et la Finance

Qu’est-ce que la planification intégrée des activités (IBP) ?

Selon l’Association of Financial Professionals (AFP), il s’agit de rassembler tous les aspects de la planification des activités afin qu’ils puissent être visualisés, compris et mis en œuvre dans un processus transparent. 

La décomposition du terme nous aide à comprendre les objectifs :
• Intégrée : fusion des données de planification de toute l’entreprise, y compris les personnes, les sources de données et les conseils de gestion, provenant de différents secteurs d’activité et fonctions internes.
• Entreprise : unification des informations financières, opérationnelles et de marché.
• Planification : allocation efficace des ressources (c’est-à-dire du capital, des personnes, des actifs) pour satisfaire les clients, les investisseurs et les autres parties prenantes. 

L’IBP continue ainsi de gagner en adoption et les clients d’Anaplan qui l’utilisent, constatent, en moyenne, une amélioration de 5 à 20 % des niveaux de service, une réduction de 10 à 15 % des coûts de la chaîne d’approvisionnement et une amélioration de 10 à 20 % du fonds de roulement *.

Une étude révèle même qu’un certain nombre d’entreprises clientes d’Anaplan qui utilisent la force de l’Integrated Planning sont 20 % meilleures que leurs concurrentes en excellence opérationnelle ou en résultats financiers. 

Par où commencer pour réussir votre parcours vers une véritable IBP ? Avec Véronique Jourdain, Directrice Générale Anaplan France, Ludovic TASSY, DSI d’Afflelou et deux associés de Citwell, Maxence Chrétien, pour la partie Supply chain et Alexandre Boucharlat, pour la transformation digitale.

Un workshop animé par Laurent Courtois, General Manager d’Agora Managers Groupe.

Laurent Courtois : « Notre thématique est la planification intégrée et les clés de performance pour relever les défis des métiers de la supply chain, de l’IT et de la finance. Avant de voir comment les entreprises réinventent leur stratégie, rappelez-nous, en quelques mots, vos entreprises.

Véronique Jourdain : Anaplan c’est le leader du connecting planning. Donc on fournit une plateforme pour faire de la planification et de l’IBP.

Ludovic Tassy : Afflelou est leader européen de la franchise en optique et en audio, présents dans 19 pays avec 1500 magasins.

Maxence Chrétien. Citwell est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation des opérations sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Nous intervenons beaucoup sur la supply chain, la production, et l’ensemble des problématiques allant de la conception aux achats, en passant par la production et les opérations commerciales.

Alexandre Boucharlat : Je m’occupe plus particulièrement d’accompagner nos clients à mettre en œuvre les solutions digitales sur lesquelles on a basé nos conseils métier.

Maxence, quels sont aujourd’hui les grands challenges dans les entreprises ?

Maxence Chrétien : Alors, il y a beaucoup, mais je zoome sur quatre principaux challenges. Le premier, c’est l’évolution des modes de consommation. Aujourd’hui, il y a une volatilité de la demande beaucoup plus importante qu’auparavant, nécessitant des adaptations dans la planification.

Mais il y a aussi une culture de l’instantanéité qui se met en place et qui est vraiment un changement dans les mœurs, avec une volonté qui se manifeste à la fois sur les produits, pour avoir les produits de plus en plus vite et aussi de connaître la disponibilité des produits, mais qui s’étend aussi sur l’information, sur la capacité à être capable d’avoir l’accès à l’information juste et tout de suite.

Et cette information, c’est à la fois sur la disponibilité d’un produit, sur la localisation d’une livraison, sur tous ces éléments-là. Cette instantanéité n’est plus uniquement dans le monde du B-to-C ; elle envahit également le monde du B-to-B. On a de plus en plus d’entreprises qui demandent à leurs fournisseurs de fournir cette instantanéité de l’information.

Ça, c’est le premier grand défi. Le deuxième, toujours dans les modes de consommation, c’est l’omnicanalité. Et celle-ci change beaucoup la façon de fonctionner, la façon de planifier parce qu’il faut que les produits soient disponibles partout au bon moment, mais aussi dans la gestion de la donnée. Parce que vous avez beaucoup plus de données disponibles, mais dans des canaux extrêmement différents.

Il faut donc être capable à la fois de capter cette donnée, de l’homogénéiser et de l’exploiter. Et d’avoir des outils très agiles sur cette partie-là qui sont absolument essentiels. 

Un autre point est l’impact des crises internationales, sanitaires, politiques, écologiques, ainsi que les cyberattaques ciblant les entreprises. Celles-ci doivent donc complètement modifier leur planification pour s’axer de plus en plus sur l’agilité.

Pour cela, on mise beaucoup sur la partie simulation et être capable d’avoir des scénarios, de les comparer extrêmement vite, à la fois en préventif et être capable de faire du what if ; et en réactif quand vous avez une crise qui vous tombe dessus. Que se passe-t-il si j’ai un fournisseur qui est coincé ou si dans une zone géographique je ne peux plus exploiter ?

Et le dernier point, c’est la crise écologique face à nous, qui a de plus en plus de répercussions et qui fait aussi évoluer nos modes de vie, nos modes de consommation et qui pousse notamment à la mise en place du circulaire, par exemple.

Cette mise en place du circulaire, c’est un modèle de planification complètement différent, extrêmement complexe, qui là-aussi, nécessite des données extrêmement nombreuses, extrêmement variées et qui, en plus, doit coexister et cohabiter avec les modes de fonctionnement classiques. 

Tout cela fait partie des grands enjeux auxquels on doit être capable de faire face.

Ludovic, chez Afflelou, comment percevez-vous ces défis ?

Nous faisons effectivement face à ces défis exposés par Maxence. On produit plus de 3 millions de lunettes par an. On a à gérer un SAV de trois ans sur ces lunettes avec un certain nombre de pièces détachées. Donc c’est assez complexe à gérer.

De plus, on est très lié à des acteurs qui spécialisent leurs usines alors que notre modèle, c’est de mettre nos montures chez nos partenaires verriers et de faire en sorte que quand il y a une commande de montures plus verres, elle arrive à un seul endroit et qu’à partir de là, elle puisse être livrée en magasin le plus rapidement possible.

Comme les verriers spécialisent leurs usines, on multiplie les environnements et les supply et ça devient assez compliqué de gérer les entrées-sorties, et être capable de réunifier en un seul endroit l’ensemble de toutes ces datas. 

On doit aussi gérer la production de nos montures qui se fait majoritairement en Asie ainsi que des problématiques tel que le nouvel an chinois ou autres qui font, qu’à un moment donné, on surstocke et on doit gérer des commandes et des délais de réapprovisionnements qui passent de 90 jours à 180 jours.

Véronique, face à ces défis, comment l’IBP permet-elle d’aligner notamment les équipes et les projets ?

Véronique Jourdain : Le besoin de transformation est là depuis des décennies. Et on pense à des sociétés comme Kodak, Nokia, Itinéris, ces sociétés qui n’ont pas eu la capacité ou n’ont pas pris la démarche de se transformer, et qui ont aujourd’hui disparues.

Ce besoin continu de transformation est donc évident, et en tant qu’éditeur de logiciels, nous l’observons régulièrement.

Et donc, ce qui est important, c’est d’évoquer l’IBP, Integrated business planning, qu’on appelle le connected planning, soit la capacité d’aller mettre en relation, pour être beaucoup plus réactif, l’ensemble des plans des entreprises. C’est-à-dire que l’on va connecter des départements les uns aux autres. On parle de supply chain, de finances, de ressources humaines et de performances commerciales.

Nous-même d’ailleurs, on utilise nos propres solutions. Et ainsi, les données sont centralisées dans une même plateforme, dans un même outil. On parlera un petit peu plus tard de l’intégration des données. C’est un élément fort qui doit être pris en compte dans des processus de planification. Les entreprises qui arrivent jusqu’au bout sur l’intégration de l’ensemble de ces processus sont gagnantes dans le cadre de l’accélération des prises de décisions.

On propose de faire des what if qui sont intégrés dans la plateforme, à la fois en anticipation mais surtout en réaction. On l’a vu pendant la crise sanitaire où des clients ont eu besoin d’aligner la partie demande à la prod et grâce à Anaplan, ils nous ont dit qu’ils avaient pu le faire en cinq jours au lieu de trois semaines parce que tout était intégré au même endroit. 

On a travaillé d’ailleurs avec un cabinet de conseil, qui a fait une étude sur la force de l’Integrated Planning, ce qu’on appelle l’opérationnel Excellence, et on a mis en évidence, en interrogeant un certain nombre d’entreprises qui sont nos clients, qu’elles sont 20 % meilleures que leurs concurrentes en excellence opérationnelles ou en résultats financiers. 

Donc finalement, l’integrated business planning est quelque chose de vraiment clé pour aider les entreprises à être beaucoup plus réactives, beaucoup plus performantes et à rester dans la compétition.

Concrètement, comment accompagnez-vous les entreprises ? 

Véronique Jourdain : Anaplan s’est donné pour mission d’aider nos clients dans la transformation, dans l’accélération de leurs activités. Et aujourd’hui, nous avons plus de 2 400 clients à travers le monde, aussi bien dans l’automobile, l’aéronautique, le luxe, la banque, l’assurance, et tout type de département et toutes tailles d’entreprises.

L’enjeu, c’est effectivement d’avoir à disposition une plateforme qui va les accompagner : une seule plateforme, une seule technologie, un seul outil.

Et à partir du moment où il y a une personne qui prend une décision qui va changer des informations à un niveau, par exemple dans la supply chain, ces informations vont être automatiquement reflétées dans la partie finances. Les informations ne plus silotées et les métiers travaillent sur la même donnée.

Donc la force de l’IBP, de notre plateforme, c’est de donner cette possibilité aux utilisateurs, à nos clients de pouvoir travailler en temps réel sur l’ensemble des process, de pouvoir faire ces scénarios, de pouvoir faire ces simulations pour anticiper un avenir qui peut être très changeants.

Aujourd’hui, les entreprises intègrent également des données externes, et Anaplan utilise l’intelligence artificielle pour filtrer et éliminer les données anormales pour travailler sur des données saines.

Le grand changement aujourd’hui est la volumétrie que l’on va traiter, la capacité de traiter de manière globale ces données plutôt que de travailler en échantillonnage. Et cela nécessite aussi qu’on adapte nous-mêmes notre plateforme pour traiter et garder le temps réel sur des volumétries de données qui sont plus grosses que ce qu’elles étaient avant.

Donc, on nettoie, on augmente les capacités technologiques de notre plateforme pour répondre à ces enjeux autour de l’intelligence artificielle. Et on intègre directement dans des plateformes, au-delà du chargement des données, du support utilisateur final pour les aider à aller plus vite dans la définition ou la construction de leur processus de planification et au delà de ça, des manières de fonctionner qui vont aider à mieux prévoir l’avenir et pouvoir mieux jouer sur les différents scénarios que l’on doit mettre en jeu.

Comment les entreprises peuvent-elles transformer les défis en opportunité grâce notamment à la planification et à la gestion des données.

Maxence Chrétien : Cette transformation via les processus IBP est essentielle parce qu’elle va permettre d’aller chercher des choses nouvelles. Déjà, si on parle de la partie donnée, c’est d’avoir la capacité de traiter toutes ces données de plus en plus nombreuses, de plus en plus diverses et de les rendre cohérentes et de les utiliser proprement.

C’est une façon de planifier de façon beaucoup plus cohérente, plus qu’Excel ou des APS qui sont très perfectionnées, qui ont des algorithmes extrêmement performants mais qui n’ont pas la donnée suffisamment fiable et suffisamment transverse.

Cette qualité de la donnée est essentielle pour pouvoir poser ensuite les bons algorithmes et être capable de faire quelque chose de cohérent.

Deuxièmement, la partie collaboration est essentielle. C’est une évidence et c’est le but du S&OP, puis par extension de l’IBP, c’est d’être capable de se dire qu’on est beaucoup plus fort quand on est dans la collaboration entre services différents que quand on est tout seul.

Votre planification industrielle, en tant que direction supply chain ou direction des opérations, est beaucoup plus limitée si vous n’avez pas les leviers apportés par le commerce, par le marketing et par la finance.

Quand vous devez faire face à un pic d’activité ou à un trou d’activité, on va être capable d’activer ces leviers qui viennent d’autres parties de l’entreprise. C’est absolument essentiel. Et pour ça, avoir un outil qui permet de travailler sur cette collaboration est absolument vital. 

Mais ce n’est pas l’outil qui fait tout. L’outil est un ciment extrêmement fort, mais il faut derrière avoir l’organisation, les process qui vont vous permettent d’avoir des gens d’horizons divers autour de la table, qui arrivent à se synchroniser, à travailler ensemble, à trouver ensemble des solutions. Et c’est ce sur quoi Citwell travaille aussi énormément.

Et là, il faut être d’accord sur les règles du jeu, sur la latitude de chacun, sur les priorités. Il faut tout cet alignement et après, avoir l’outil qui vous permet de transcender tout cela.

Et le dernier point, c’est évidemment d’aller capter cette agilité. Ça vous permet d’être capable de réagir, d’anticiper, mais aussi d’aller chercher des nouvelles opportunités. Quand vous avez un commercial qui vous dit qu’il a une nouvelle opportunité, mais qu’il faut répondre au client en deux jours, si vous n’avez pas les bons outils pour être capable de le faire, de simuler et de voir les conséquences sur l’ensemble de votre chaîne, – pas celle uniquement limitée à la production, mais qui intègre aussi la distribution, la partie finance, le cash qui va être nécessaire, etc – alors vous n’êtes pas capable de répondre à votre client de façon qualitative. Et donc, vous ne saisissez pas l’opportunité business qu’il y a derrière. 

La mise en place de l’IBP permet aussi d’aller capter ces opportunités business et ces opportunités de se développer.

Ludovic, chez Alain Afflelou, comment adoptez-vous ce type d’outil pour unifier l’information, qu’elle soit effectivement plus ouverte et possible à tous les salariés. 

Ludovic Tassy : Ce que dit Maxence fait écho à ce que l’on vit globalement tous les jours. Il a fallu que l’on mette un référentiel, le produit commun, pour l’ensemble de tous nos acteurs. 

On récolte donc tous les jours les données, tous les mouvements de l’ensemble des acteurs qui sont connectés à nos systèmes pour refaire une vue globale de l’état de nos stocks, des commandes, des prévisions.

Ça, c’est la partie collaborative. Tous les jours, on donne à nos métiers en Suisse, la vision des stocks, ce qui a été consommé et le réappro sur douze semaines, etc. Et donc, deux fois par semaine, ils élaborent des stratégies pour remettre les produits au bon endroit en fonction des supply et refaire des commandes auprès de nos fournisseurs en Asie.

Il faut être agile, et on est exactement dans ce mode-là. Et métiers nous poussent à être ultra agiles. Alors on a été tellement agile qu’on a fini par développer un truc nous-mêmes parce que le premier outil que nous avions implémenté était un modèle trop fermé.

On n’avait pas assez de réflexion, de culture et d’historique sur ces outils et ces attendus. Là, de ce que j’entends. Ça a l’air d’être plus facile que prévu. 

Alexandre, que recommandez-vous aux entreprises pour bien qualifier la donnée et qu’elle soit la plus pertinente possible ? 

Alexandre Boucharlat : Le cœur, c’est la donnée. Et si la donnée n’est pas bonne, les processus, les organisations, les outils ne fonctionneront pas.

Cela fait des années que l’on met en place des systèmes d’information, que l’on dit que la data est essentielle et on constate que la qualité des données n’est pas toujours au rendez-vous.

Donc je crois qu’il faut conduire le changement. Et dès la phase amont d’un projet, il faut mettre en place la partie métier d’une manière collaborative puisqu’on fait collaborer les différents services. Et il faut remettre la donnée au cœur de ces processus. Et quand on conçoit les processus avec les différents services, il faut qu’à chacune des étapes, on identifie toutes les données qui vont être nécessaires, financières, de production, de logistique.

Il faut faire prendre conscience à quel point cette donnée est clé dans le déroulement des processus

Deux, je pense qu’il est nécessaire de faire en sorte que cette donnée soit réappropriée par le métier. Dans beaucoup d’entreprises, chez beaucoup de nos clients, on constate que c’est l’IT qui supporte beaucoup la mise en qualité des données. 

Et aujourd’hui, on doit avoir un point de basculement. On doit créer un chantier à l’intérieur de ces projets qui est le chantier data. Et ce chantier doit être porté par les métiers. L’IT va intervenir pour aider, avec certains outils, à nettoyer l’information. On est tous d’accord. Mais le métier doit être sponsor de ce chantier et doit définir une chose qui est très importante.

C’est que, quand le projet va se terminer, on doit organiser la gouvernance future de la donnée. Parce que si on veut simuler, ça ne suffit pas que l’outil fonctionne le jour J avec les bons processus, les bonnes organisations, la bonne agilité. Il est essentiel qu’il y ait une gouvernance de cette donnée, qui va évoluer puisque si on veut de l’agilité, il faut que les données évoluent et le métier doit s’approprier cela.

Et là, l’IT ne doit plus être qu’un fournisseur derrière pour aider la connexion avec les autres systèmes d’information. Le métier doit se réapproprier la qualité de la donnée et l’usage de la donnée. 

Véronique, quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent aller notamment vers ce type de solutions ?

Ce sont des projets qui sont complexes. Donc la première étape, c’est bien évidemment de travailler avec les différentes équipes impliquées, les différentes départements, sur une vision partagée et des objectifs communs. Et là où intervient Anaplan, c’est sur la définition de ces objectifs avec nos clients, c’est-à-dire que l’on va travailler en amont des projets, avec les équipes métiers et l’IT, pour définir les objectifs.

Une fois que l’on a finalisé ce projet, on va s’assurer que l’on a bien atteint ces premiers objectifs. Ensuite, c’est de prendre les bonnes données, s’assurer de leur qualité pour être certain de répondre aux enjeux de l’entreprise. Et avec l’IA, on pourra enrichir encore ces données. 

Puis, avec des projets IBP où l’on a différents départements qui interviennent, on est assez fan de partir sur un premier périmètre pour tester et finalement s’approprier la solution, s’assurer que l’on va pouvoir en tirer parti.

Ensuite, on continue brique par brique, à développer ces processus IBP en prenant bien soin d’aller les connecter les uns aux autres pour en tirer encore plus de valeur. Et dernier point, une fois que l’on a aligné les équipes sur des objectifs, s’assurer de la conduite du changement, de l’acceptation de la solution. Parce que sinon, sans ça, on aura eu beau faire le plus beau projet du monde, on n’arrivera pas à nos fins.

Interview réalisée par Laurent Courtois, General Managers de l’Agora Supply Chain Management.

*Sources : Anaplan

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