Comment attirer, engager et fidéliser les jeunes talents dans un contexte de transformation profonde des métiers, d’évolution des attentes des collaborateurs et de tensions persistantes sur le recrutement ?
Cette question est aujourd’hui au cœur des préoccupations des directions financières, confrontées à de nouveaux enjeux managériaux, technologiques et organisationnels.
À l’occasion d’un nouveau rendez-vous de l’Agora des Directeurs Financiers consacré à la thématique « Comprendre la nouvelle génération et retenir les talents », Julie Guénard recevait Stéphanie Duthilleul Vasen, directrice associée d’Oasys & Cie, Executive Coach et spécialiste de l’accompagnement des CFO, ainsi qu’Elisabeth Guy-Dubois, directrice associée, Directrice Talent Management et Executive Coach au sein du même cabinet de conseil RH.
Au cours de cet échange, les deux expertes ont partagé leur analyse des mutations qui redéfinissent le rapport au travail des nouvelles générations : quête de sens, recherche de flexibilité, évolution du leadership, expérience collaborateur, santé mentale ou encore fidélisation des profils clés.
Elles ont également éclairé l’impact des transformations technologiques sur les métiers de la finance et les nouvelles responsabilités qui incombent aux managers pour construire des environnements de travail plus attractifs, cohérents et engageants.
Julie Guénard
Avant d’entrer dans le vif du sujet, est-ce que vous pouvez nous présenter un peu vos parcours ?
Stéphanie Duthilleul Vasen
J’ai toujours travaillé dans l’accompagnement, avec des approches différentes, mais toujours autour du développement des compétences.
J’ai passé une dizaine d’années en entreprise, puis plus de douze ans au sein de l’association ESCP Europe Alumni, où j’ai accompagné les alumni sur tous les sujets liés à la carrière et aux transitions professionnelles.
Et depuis près de huit ans chez Oasys, où j’anime la practice Finance.
Chez Oasys Dirigeants, où nous travaillons avec Elisabeth, nous intervenons notamment sur le talent management, le coaching et l’accompagnement des dirigeants.
Sur l’activité d’outplacement, c’est-à-dire l’accompagnement des dirigeants en transition, nous sommes organisés en practices métiers. Cela nous permet de bien connaître les métiers que nous accompagnons ainsi que leur écosystème.
Concrètement, j’accompagne des DAF au quotidien. C’est vraiment mon métier, entre autres, et je fais également du coaching.
Elisabeth Guy-Dubois
Je suis directrice associée au sein du cabinet Oasys & Cie. J’ai notamment la responsabilité de développer l’activité Talent Management afin d’accompagner nos clients pour attirer, évaluer, fidéliser et développer les talents dans les entreprises.
Je suis également Executive Coach et je pilote toute la partie développement international de nos offres de conseil RH.
Julie Guénard
Est-ce que vous pourriez nous dire quelques mots sur le cabinet Oasys afin que l’on comprenne un peu son envergure ?
Elisabeth Guy-Dubois
Oasys & Cie est un cabinet de conseil en ressources humaines et en transformation qui a connu une accélération significative depuis dix-huit mois, puisque nous avons rejoint le groupe Diot-Siaci.
Aujourd’hui, nous représentons la partie conseil RH du groupe. Nous intervenons en France mais également à l’international, auprès d’entreprises françaises ayant des enjeux multiculturels ou des dimensions internationales.
Nous sommes aujourd’hui 1 200 collaborateurs et comptons 320 bureaux en France. Nous croyons en un conseil « qui relie et qui élève ». C’est une conviction forte pour nous.
Nous accompagnons nos clients au plus proche de leurs enjeux et nous portons des valeurs fortes : le collectif, l’excellence, la confiance et surtout l’esprit entrepreneurial.
Julie Guénard
Pourquoi les organisations doivent-elle mieux comprendre la nouvelle génération ?
Elisabeth Guy-Dubois
Pour plusieurs raisons. D’abord parce que la génération Z fait souvent peur. Il est donc important de déconstruire les a priori et de comprendre précisément ce qui est en train de se passer.
Mais au-delà de la génération Z, ce sujet est majeur parce que, pour la première fois, jusqu’à cinq générations peuvent coexister dans une même organisation.
Donc, dans un contexte d’incertitude, de tensions et de transformations technologiques liées notamment à l’IA, il devient essentiel de construire un cadre dans lequel toutes les générations puissent évoluer ensemble. C’est important pour attirer les talents, les fidéliser et les développer. Nous sommes dans une véritable guerre des talents, donc il est essentiel de pouvoir conserver les ressources les plus précieuses.
Cette génération Z recherche du sens, de la cohérence et de l’authenticité.
Ce n’est pas une génération moins engagée, mais une génération plus exigeante dans son engagement.
La comprendre est donc essentiel. Finalement, comprendre la génération Z, c’est une question de performance et aussi de sécurisation de l’avenir des organisations.
Julie Guénard
Quand on parle de génération Z, qu’est-ce qu’il faut savoir d’important à son sujet ?
Stéphanie Duthilleul Vasen
Ce qu’il faut d’abord comprendre, c’est que chaque génération est marquée par ce qu’elle a vécu dans son enfance : ce qu’elle a vécu personnellement, mais aussi ce qu’elle a vu vivre ses parents.
Ces générations ont grandi dans des contextes très différents, et cela impacte naturellement leur vision du monde.
Quand on parle de génération Z, on parle des personnes nées entre 1997 et 2010. Et rien qu’avec ces dates, certaines références viennent immédiatement en tête : c’est une génération qui est née dans l’incertitude.
Pourquoi cette incertitude ? Parce qu’elle a grandi avec les attentats du 11 septembre 2001, la crise financière de 2008, les bouleversements climatiques, les incertitudes économiques et les transformations technologiques.
C’est aussi la génération de l’explosion du smartphone, d’Internet et des réseaux sociaux.
C’est donc une génération qui a appris à vivre avec l’incertitude, avec l’information en continu et avec la comparaison permanente induite par les réseaux sociaux.
C’est aussi une génération habituée à l’instantanéité : avec Amazon, les réseaux sociaux et le numérique, tout est accessible immédiatement.
Je dis souvent à ma fille : « La vie, ce n’est pas Amazon ! »
Julie Guénard
Sans faire le moindre effort !
Stéphanie Duthilleul Vasen
Exactement.
Et c’est important de comprendre ce contexte-là.
Cette génération ne remet pas en cause le travail en lui-même. En revanche, elle questionne profondément la manière de travailler et de fonctionner.
Julie Guénard
Justement, quel est leur rapport au travail ?
Stéphanie Duthilleul Vasen
Ils recherchent davantage de sens et davantage d’impact concret.
Dans les métiers financiers par exemple, faire des tableaux Excel, c’est très bien, mais ils veulent comprendre à quoi cela sert. Et cela devient primordial pour eux.
Ils recherchent aussi beaucoup de flexibilité et d’authenticité dans les relations professionnelles. Ils attendent donc des parcours plus hybrides, plus évolutifs.
Ils veulent être associés aux décisions, comprendre les orientations, plutôt que simplement exécuter.
Ils reconnaissent la compétence et l’exemplarité chez leurs managers, mais sont souvent moins sensibles au grade ou au titre que les générations précédentes.
Ils adhèrent moins aux formes d’autorité traditionnelles.
En revanche, ce sont des personnes qui veulent s’engager, à condition d’évoluer dans un cadre clair, juste et cohérent avec leurs attentes.
Ils ont besoin de comprendre leur utilité et l’impact concret de leur travail.
Ils veulent voir les résultats de ce qu’ils produisent. Et ils accordent également une place centrale à la flexibilité.
D’ailleurs, à salaire égal, le premier critère de choix pour les jeunes – jusqu’à 76 % – reste la flexibilité. C’est donc un élément absolument fondamental pour eux.
Leur rapport au travail est aussi lié à leur employabilité.
Ils veulent apprendre, progresser et voir leurs compétences reconnues rapidement, pas dans cinq ou sept ans.
Ils sont donc très attentifs à l’alignement entre les valeurs affichées par une entreprise et ce qu’elle fait réellement.
Et ils peuvent refuser une offre d’emploi, voire quitter une entreprise, si les valeurs ne sont pas alignées avec les leurs. Ce sont finalement des personnes très engagées… à condition d’être comprises.
Et au fond, beaucoup de ces aspirations sont intergénérationnelles : avoir une vie équilibrée, avoir de l’impact, trouver du sens.
La différence, c’est que pour les générations précédentes, ce sont souvent des aspirations. Pour la génération Z, ce sont des prérequis.
Ils sont capables de quitter leur emploi s’ils ne retrouvent pas ces éléments.
Julie Guénard
Quels sont aujourd’hui les grands défis pour les managers ? Et comment réussir à appréhender cette génération pour mieux la fidéliser ?
Elisabeth Guy-Dubois
Pour les organisations, il y a trois grands défis.
Le premier, c’est le management. Aujourd’hui, les modes de management très hiérarchiques et descendants fonctionnent moins bien. En tout cas, ils ne sont plus reconnus de la même manière.
La génération Z adhère beaucoup moins à une autorité imposée. En revanche, elle reconnaît une autorité légitime, fondée sur l’expertise, la cohérence et l’authenticité : un manager juste, qui dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit.
Ce sont des aspirations que nous partageons tous, mais elles sont aujourd’hui beaucoup plus marquées.
Le management de proximité devient donc essentiel. Et nous en parlerons ce soir : le manager évolue vers un rôle de manager-coach, avec une capacité d’écoute, de feedback, de soutien et d’accompagnement pour faire grandir les membres de son équipe.
On constate aussi qu’aujourd’hui, la vocation à devenir manager est moins forte qu’auparavant. Ce n’est plus forcément le Graal.
Le deuxième défi, c’est la fidélisation. Cette génération est très claire sur ce qu’elle attend. Et si l’expérience collaborateur ne correspond pas à la promesse employeur, elle partira rapidement. L’enjeu est donc de travailler sur la mobilité, les parcours, le développement des compétences et la capacité à apprendre de nouvelles choses.
Les carrières linéaires appartiennent désormais au passé. Aujourd’hui, on change de poste, on acquiert de nouvelles compétences, on désapprend parfois pour réapprendre autrement.
Pour fidéliser cette génération, il est essentiel de montrer comment elle peut évoluer au sein de l’entreprise, mais aussi comment elle peut trouver sa place dans un collectif.
À l’heure du télétravail, du travail hybride et de l’intelligence artificielle, la qualité du lien devient encore plus importante.
Le troisième défi, enfin, c’est celui de la santé mentale. Nous observons une forte hausse de l’absentéisme. De nombreuses études alertent aujourd’hui sur la santé mentale, notamment chez les moins de 30 ans.
Il est donc essentiel de former les managers de proximité à ces sujets et de mettre en place, dans les organisations, tous les dispositifs d’accompagnement nécessaires.
Depuis le Covid, ces problématiques se sont considérablement accentuées.
Stéphanie Duthilleul Vasen
Et il y a aussi un élément important : cette génération parle davantage de ces sujets dans le cadre professionnel, alors qu’ils étaient auparavant tabous.
Cela signifie que le manager doit être capable d’accueillir cette parole.
Julie Guénard
Quels seraient aujourd’hui vos conseils les plus précieux à destination des managers ?
Elisabeth Guy-Dubois
D’abord, il ne s’agit pas pour les organisations de se suradapter à une génération.
L’enjeu, c’est de permettre à toutes les générations de cohabiter. Sinon, l’organisation ne peut pas fonctionner durablement. Et ce qui compte avant tout, c’est la qualité du lien. Il ne faut pas être dans l’artifice ou dans une simple logique de “to do list”.
Il faut construire des actions pragmatiques et évolutives. Cette génération attend une entreprise qui dise ce qu’elle fait et qui fasse ce qu’elle dit.
Le deuxième conseil, c’est d’investir dans le management de proximité : former les managers à l’écoute, au feedback, à la reconnaissance, à la capacité de poser un cadre clair et responsabilisant, à mobiliser les équipes et à favoriser la co-construction.
Il faut aussi donner du sens.
Les managers sont un rouage essentiel entre la direction et les équipes. Toute la qualité de la relation avec cette génération passe largement par eux.
Le troisième conseil concerne l’expérience collaborateur.
Pourquoi vient-on aujourd’hui dans une organisation ? Pour la qualité du collectif, la qualité du lien, le sens donné au travail. Il faut permettre à chacun de se projeter : comment développer ses compétences, ses aspirations, ses envies au sein de la structure.
Si nous partageons ces conseils, c’est aussi parce que nous accompagnons de nombreux dirigeants et DRH.
Nous entendons leurs besoins, mais aussi parfois leur désarroi face à ces nouvelles générations. Certains nous disent se sentir démunis et ne pas savoir comment faire.
Pourtant, il existe des choses simples qui fonctionnent, et cela reste très positif.
Stéphanie Duthilleul Vasen
Il faut aussi former les managers, car ces compétences ne s’acquièrent pas naturellement.
Nous travaillons beaucoup sur l’intelligence émotionnelle et sur le feedback.
Pour une génération qui veut apprendre et développer son employabilité, avoir des retours réguliers est essentiel.
Les entreprises doivent accompagner cette évolution, et les managers doivent accepter eux-mêmes d’être accompagnés.
Il faut également que l’expérience du management soit modélisante, valorisante et donne envie.
Car le risque, à terme, c’est une véritable pénurie de managers.
Interview réalisée par Julie Guénard, General Manager de l’Agora des Directeurs Financiers | DRH | Directeurs Juridiques | DPO
