À l’occasion du Rendez-Vous Club de l’Agora des Assistantes de dirigeants, de l’Agora des DSI et de l’Agora des RSSI, nous avons eu l’honneur de recevoir Georges Fenech, ancien magistrat, député honoraire, et consultant sur Europe 1, CNews et ANews Sécurité.
Son expertise en matière de justice et de gestion de crise, acquise au fil d’une carrière riche et variée, nous éclaire sur les défis actuels et les stratégies à adopter pour y faire face.
Georges Fenech, dont le parcours est notamment jalonné de responsabilités au sein de commissions d’enquête parlementaire, notamment sur l’affaire d’Outreau, les sectes et les mineurs, ou encore la lutte contre le terrorisme après les attentats de 2015, partage avec nous sa vision de la gestion de crise. La crise, dit-il, n’est pas seulement une difficulté à surmonter, mais un moment décisif où il faut agir avec discernement. Il préfère d’ailleurs parler de « pilotage » plutôt que de « gestion » de crise, soulignant l’importance d’avoir un plan B prêt à être déployé.
Son expérience en tant que juge d’instruction et parlementaire lui a permis de naviguer à travers diverses crises, des émeutes des années 80 aux attentats de 2015, en passant par des situations plus insolites comme la gestion des dérives sectaires autour du pic de Bugarach. Chaque crise, qu’elle soit économique, sociétale ou sécuritaire, nécessite une approche structurée et une communication transparente, tant en interne qu’en externe.
Julien Merali : Quelle est votre définition personnelle de la gestion de crise et pouvez-vous nous donner quelques exemples de crises que vous avez eu à gérer ?
Georges Fenech : Tout d’abord, l’étymologie du mot « crise », vous le savez probablement, provient du grec « krisis », qui signifie « décision ». En réalité, une crise, c’est avant tout un moment où il faut prendre une décision, et le faire de manière adéquate dès qu’une difficulté survient. Voilà ce qu’est une crise.
Personnellement, je préfère parler de « pilotage » d’une crise plutôt que de « gestion ». « Gérer » donne l’impression que la crise nous tombe dessus, alors qu’avec le « pilotage », on sous-entend qu’on avait un plan de secours, un « plan B », pour anticiper et réagir face à la crise.
En ce qui concerne les crises que j’ai vécues, j’en ai connu plusieurs, sous différentes casquettes. En tant que magistrat, bien sûr, j’ai été confronté aux émeutes des années 80, notamment dans les banlieues de Villeurbanne et de Vénissieux, à Lyon. Ce furent les premières grandes secousses des banlieues. En tant que parlementaire, j’ai aussi traversé de nombreuses crises. Parmi les plus graves, je dirais celle des attentats de 2015, notamment ceux de Charlie Hebdo, de l’Hyper Cacher et du Bataclan. J’ai présidé la commission d’enquête parlementaire sur ces événements, une crise d’une ampleur sans précédent. Il a fallu analyser les retours d’expérience, formuler des propositions pour mieux nous préparer à ce type de situation.
J’ai également présidé la Miviludes (Mission interministérielle de vigilance et de lutte contre les dérives sectaires) pendant quatre ans, une mission rattachée au Premier ministre. Là aussi, j’ai dû gérer des crises, dont une particulièrement hors norme. En 2012, à la veille du fameux 21 décembre, certains interprétaient le calendrier maya comme annonçant l’apocalypse et la fin du monde. Et parmi les lieux censés être épargnés par cette apocalypse, il y avait le pic de Bugarach, dans les Pyrénées-Orientales. Je me suis donc rendu sur place avec le préfet pour observer la situation, et je vous assure que ça a été une expérience épique.
Julien Merali : Quels sont, selon vous, les éléments clés d’une gestion de crise ? Quels sont les incontournables qu’il faut absolument prendre en compte dans toute gestion de crise, et que vous pourriez partager avec nos auditeurs ?
Georges Fenech : Aujourd’hui, il est impensable qu’une organisation ou une entreprise n’ait pas un plan de gestion de crise en place. Compte tenu des risques nouveaux qui pèsent sur notre quotidien — qu’ils soient économiques, sanitaires, sécuritaires, etc. — il va de soi qu’une entreprise d’envergure qui ne prendrait pas la peine d’identifier les risques potentiels s’expose à de graves conséquences, voire à sa disparition.
Ainsi, une entreprise doit, dans un premier temps, identifier les risques possibles. Elle doit aussi mettre en place des mécanismes pour repérer les « signaux faibles » permettant d’anticiper une crise. Ensuite, il est impératif de définir un organigramme clair, indiquant qui fait quoi en cas de crise, car chaque type de risque nécessite une réponse spécifique, avec plusieurs plans de gestion de crise adaptés. Et un point crucial : la communication, tant en interne qu’en externe. Dès qu’un plan de gestion de crise est activé, il est essentiel de savoir comment transmettre l’information, tant au sein de l’entreprise qu’avec l’extérieur. Si une organisation sait communiquer et s’adapte à ses risques internes et externes, elle sera bien mieux armée pour faire face aux crises.
Julien Merali : Quelle place accordez-vous à la prévention dans la préparation d’un plan de gestion de crise ? Ou bien, y a-t-il d’autres éléments à préparer pour ne pas être pris au dépourvu lorsque la crise survient ?
Georges Fenech : À partir du moment où vous avez un plan de gestion de crise, il est essentiel de le tester, de le « roder ». Il faut organiser des simulations pour vérifier son efficacité. Mais il ne faut pas s’arrêter là : il est aussi crucial de prévoir l’après-crise, c’est-à-dire un plan de continuité d’activité. En effet, lors d’une crise, il peut y avoir une rupture des activités, comme la mise hors circuit d’un réseau informatique. Il faut donc savoir comment gérer cette période, qui peut être plus ou moins longue. Cela reste un point extrêmement important.
Une crise peut parfois offrir l’opportunité de rebondir. Si l’on sait tirer parti de la situation, on peut en sortir plus fort, notamment en cas de rupture technologique. Prenez l’exemple de Kodak : l’entreprise est restée ancrée dans l’argentique et n’a pas su se tourner vers le numérique. Elle n’a pas pris le « train de l’évolution » et a périclité. Une entreprise doit être prête à s’adapter à l’évolution technologique, qui peut bien sûr aussi constituer une rupture, et donc engendrer une crise à laquelle elle devra faire face.
Julien Merali : À quel moment interviennent les autorités publiques ? Bien sûr, on pense aux pandémies, aux catastrophes naturelles, mais je veux plutôt parler des crises rencontrées par les entreprises privées, qu’elles soient cyber ou de communication. Finalement, ce sont des crises qui s’étendent sur un long terme. J’aimerais que vous reveniez sur cette notion. Quelles sont exactement les missions des autorités publiques et à quel moment doivent-elles intervenir lorsque qu’une entreprise privée traverse une crise, qu’elle soit médiatique, interne ou externe ?
Georges Fenech : D’abord, la responsabilité des services publics, de l’État, et des collectivités locales, est d’assurer la sécurité des citoyens et de leur environnement. L’État et les collectivités locales disposent de plans de gestion de crise bien établis. Ce sont des plans connus du grand public, comme le plan ORSEC, le plan blanc, ou encore le plan Vigipirate. Ces dispositifs sont activés lors de crises, qu’il s’agisse de menaces terroristes, de crises sanitaires, etc.
Mais au-delà de cela, il est évident qu’il existe des liens étroits entre le monde économique, les collectivités locales et l’État pour assurer la continuité des activités. Prenons l’exemple de la crise sanitaire : des décisions ont dû être prises très rapidement pour permettre aux entreprises de maintenir leur activité avec le PGE, y compris en accélérant le recours au télétravail, afin d’éviter autant que possible les ruptures d’activité, même si certaines ont dû être mises entre parenthèses.
Il est important de souligner que, sur le plan économique, le fameux « quoi qu’il en coûte » a permis aux entreprises de tenir bon pendant la crise, en leur offrant un soutien nécessaire pour traverser cette période difficile.
Cela dit, les entreprises doivent absolument connaître leurs interlocuteurs, notamment la préfecture, et savoir comment prendre contact en cas de crise. Elles doivent également établir un réseau de relations, de connexions, pour pouvoir réagir rapidement, que ce soit en cas de crue, d’incendie, ou de menace terroriste. En somme, une entreprise doit être prête à se protéger, tout comme un individu le ferait face à une menace.
Julien Merali : Vous êtes consultant, d’ailleurs, sur notre média Anews Sécurité. Les directeurs sécurité disposent de ce réseau, mais finalement – et c’est le message que j’aimerais faire passer – ils ne sont pas les seuls concernés. On est bien d’accord ? Les DSI, les assistantes de dirigeants, les RSSI…
Georges Fenech : Oui, et même les directeurs juridiques, bien sûr ! Leur rôle est essentiel, notamment pour assurer la continuité des contrats avec l’État, les collectivités locales, les particuliers, les clients, etc. Lors d’une crise, certains contrats devront être suspendus, et il est primordial de ne pas se retrouver en défaut d’exécution des obligations contractuelles.
Il en va de même pour le directeur des ressources humaines, qui doit parfaitement connaître le plan de gestion de crise et comprendre son rôle : à quel moment il intervient, quelles sont ses responsabilités. Je voudrais aussi insister sur un point crucial : la communication. Il est indispensable d’identifier à l’avance la personne qui sera le porte-parole.
Julien Merali : Justement, sur la question de la communication, tant interne qu’externe… Je me mets à la place d’un DSI ou d’un RSSI : en cas de cyberattaque, toute l’entreprise se tournera vers eux. De même, en cas de crise, l’assistant(e) du dirigeant sera en première ligne. Comment doit-on gérer la communication dans ces moments-là ?
Georges Fenech : Je crois que la pire des erreurs serait d’essayer de dissimuler la situation. Il y a encore pire : mentir.
La communication interne doit être organisée via différents canaux, notamment les systèmes d’alerte par SMS et autres outils de diffusion. Le personnel, en particulier les responsables, doit être informé de la situation en temps réel. C’est absolument essentiel.
Quant à la communication externe, le moindre mensonge au public peut avoir des conséquences désastreuses. Prenons l’exemple d’une crise dans l’industrie agroalimentaire : si une entreprise tente de cacher un problème sanitaire, elle perdra définitivement la confiance des consommateurs. Il faut donc savoir communiquer avec transparence et clarté.
Si j’avais une recommandation à donner, ce serait celle-ci : bien sûr, il existe des techniques de communication, et nous en parlerons. Il ne s’agit pas de se précipiter tête baissée devant un journaliste et de tout révéler immédiatement. Il faut organiser la communication et respecter un timing précis.
Mais avant tout, il faut jouer la transparence et adopter un discours clair :
➡️ « Voici la situation : nous faisons face à un incident. Nous avons identifié un risque, nous en sommes conscients. Nous avons déjà mis en place des procédures pour limiter les impacts et nous mettons tout en œuvre pour rectifier la situation. »
C’est ce que le public attend d’une grande entreprise responsable. En revanche, ce qu’il ne faut surtout pas faire, c’est minimiser ou nier l’évidence.
Dire : « Non, ne vous inquiétez pas, notre fuite de données n’a pas de conséquences… » alors que c’est faux, serait une grave erreur.
À la place, il faut assumer et dire :
➡️ « Oui, nous avons détecté une fuite de données. Nous avons identifié l’origine du problème et nous mettons tout en œuvre pour que cela ne se reproduise pas et pour limiter les conséquences. »
Julien Merali : Alors, selon vous, quel est le moment idéal pour communiquer ?
Georges Fenech : L’idéal serait évidemment de communiquer avant que le grand public ne se saisisse de l’affaire. Il faut anticiper et ne pas donner l’impression de réagir après coup à une pression externe. En cas de risque identifié, l’entreprise doit prendre l’initiative de prévenir les autorités, de manière transparente, pour montrer qu’elle prend ses responsabilités. Il est également primordial de préparer des réponses pour le moment où elles seront demandées. Répondre à une commission d’enquête parlementaire, par exemple, ça ne s’improvise pas. Des cabinets spécialisés forment déjà les responsables à la prise de parole en public et à la gestion des crises. En outre, il faut aussi savoir gérer les attaques sur les réseaux sociaux, qui peuvent rapidement amplifier une crise.
Julien Merali : Pourquoi considérez-vous que nous sommes aujourd’hui dans une crise quasi permanente ?
Georges Fenech : Chacun constate la rapidité avec laquelle les événements se déroulent actuellement. Il y a deux ans, il n’y avait pas de ChatGPT. Cela est apparu soudainement. Et si l’on croit l’étude de l’OCDE, dans les vingt prochaines années, 300 millions d’emplois disparaîtront et 20 % des entreprises seront fortement impactées. Cependant, de nouveaux profils professionnels émergeront.
Mais il est crucial d’en avoir conscience, car nous vivons dans un monde en perpétuel mouvement, de moins en moins sûr. Considérez les grandes crises internationales actuelles, comme celles en Ukraine et au Moyen-Orient.
D’autres crises se profilent discrètement, notamment à Taïwan et ailleurs. Il faut également prendre en compte le Groenland et peut-être le canal de Panama. Ajoutez à cela des relations économiques complexifiées par des barrières douanières et des augmentations de droits de douane, ce qui oblige les entreprises exportatrices, comme celles de nos vins vers les États-Unis, à s’adapter.
Les crises se succèdent à une vitesse fulgurante. Par exemple, la crise du Covid a surpris tout le monde, comme le confinement. Ces événements peuvent se reproduire, et nous ne savons pas quand. Les crises sanitaires, mondiales, géopolitiques, sécuritaires, avec une menace terroriste toujours élevée, et climatiques se multiplient.
La transition climatique, souvent évoquée, est en réalité une crise. Elle s’accélère, et nous devons nous y préparer. Les conséquences sont déjà visibles, comme la loi climat de 2021 qui a bouleversé le secteur de l’habitat et du logement. Les entreprises du bâtiment doivent appliquer de nouvelles normes, ce qui n’est pas sans impact économique.
Tous ces bouleversements et les crises brutales qui peuvent survenir, comme la crise des subprimes, montrent que nous vivons dans un monde turbulent et conflictuel. Toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit se préparer à des ruptures technologiques, des évolutions et des crises, y compris des attaques criminelles et de la cybercriminalité.
Il ne faut pas pour autant tenir un discours trop anxiogène. Chaque époque a connu ses crises, mais aujourd’hui, elles se sont multipliées et aggravées. Cependant, nous avons également de la croissance et des progrès technologiques. Il serait erroné de considérer ce mouvement de bascule comme entièrement négatif.
Julien Merali : En dehors des effets immédiats, quels sont les impacts d’une crise sur le long terme ?
Georges Fenech : La crise modifie le paysage économique. Certains emplois existant aujourd’hui disparaîtront demain. Je pense particulièrement au secteur agricole. Nous observons actuellement une crise agricole dans un environnement européen régulé par des normes strictes. De nombreuses exploitations familiales ne parviennent plus à s’en sortir.
Bien que cela ne soit pas souvent évoqué, de nombreuses entreprises agricoles fermeront dans les années à venir. Beaucoup ont déjà cessé leurs activités, faute de pouvoir vendre à des prix rentables.
Sur le long terme, une situation imprévisible peut également survenir. Même en prenant toutes les précautions possibles, une crise majeure, un événement ou une catastrophe naturelle peut se produire. Je ne souhaite pas alarmer, mais des événements comme le passage récent d’un astéroïde près de la Terre montrent que des imprévus peuvent avoir des effets durables.
Julien Merali : Nous nous adressons aujourd’hui à trois communautés : l’Agora des DSI, l’Agora des RSSI et l’Agora des assistants de dirigeants. Quelle posture ces personnes doivent-elles adopter face à leur direction générale et à leur président ? Qui est finalement le leader ? Est-ce le directeur général ? En cas de crise cybernétique, est-ce le DSI ou le RSSI ? Comment se positionner et trouver le bon équilibre ?
Georges Fenech : Les personnes occupant des postes de responsabilité, recrutées pour leurs qualifications et leur expérience, ont une responsabilité personnelle au sein de l’organigramme. Elles doivent savoir communiquer efficacement. Un bon président est celui qui s’entoure de collaborateurs compétents et leur accorde une certaine marge de manœuvre. Que ce soit le responsable des ressources humaines, le DSI ou tout autre responsable, chacun doit se sentir à l’aise dans son rôle vis-à-vis de sa direction, de sa hiérarchie et de son personnel.
Cela implique une communication fluide au sein du groupe. Il est crucial de dialoguer ouvertement pour éviter des situations explosives, comme celles révélées par des lanceurs d’alerte. En tant qu’ancien juge, je considère que la transparence est essentielle. La transparence et la vérité doit être au cœur des échanges pour instaurer un climat de confiance.
Julien Merali : Pour conclure cette interview, nous avons parlé de la crise, de sa gestion avant et pendant, ainsi que de ses impacts à long terme. Mais quelle posture adopter une fois la crise passée ? Reprend-on la vie comme avant ? Les choses changent-elles ? Pendant le confinement, de nombreuses personnes n’ont pas réussi à retrouver leur vie d’avant. Comment faire ? Faut-il se faire accompagner ?
Georges Fenech : Il est essentiel d’identifier les causes de la crise et d’analyser sa gestion pour en tirer des leçons. Cela permet de renforcer les process et d’éviter de répéter les mêmes erreurs. Dans le secteur public, on parle de retour d’expérience. Nous avons réalisé de nombreux retours d’expérience suite à des attentats ou des accidents.
Pour gérer l’après-crise, il faut digérer ce qui s’est passé, préserver les emplois et la réputation de l’entreprise. Et il est crucial d’élaborer un plan de reprise et de continuité d’activité, en adoptant une perspective différente. L’adaptabilité est clé : celui qui ne s’adapte pas risque de disparaître, tandis que celui qui s’adapte en ressort renforcé.
Interview réalisée par Julien Merali, General Manager du Pôle IT d’Agora Managers Groupe
