Quand l’expertise technique ne suffit plus : l’apport d’un manager de transition aux côtés du DSI – Afflelou x Robert Walters

Pour les DSI confrontés à des environnements complexes et en constante évolution, le management de transition apparaît comme un levier stratégique, combinant expertise, agilité et capacité à piloter des projets critiques.

L’expérience menée par le groupe Alain Afflelou illustre comment ces profils permettent non seulement de sécuriser des projets mais aussi d’apporter une vision et un accompagnement qui dépassent la simple expertise technique.

Retour d’expérience de Ludovic Tassy, DSI du groupe Alain Afflelou et Co-Président de l’Agora des DSI / CIO et de Clément Percheron, Executive Manager – Practice DSI – Robert Walters Management de Transition sur la solution accompagnée du cabinet international Robert Walters, reconnu pour son expertise en management de transition, en intérim, en RPO (Recruitment Process Outsourcing) et en advisoring.

ENTRETIEN

Julien Merali
Vous êtes présents dans 31 pays mais pouvez-vous présenter plus en détail Robert Walters, et peut-être redéfinir ce qu’est le management de transition ?

Clément Percheron
Robert Walters est historiquement un cabinet de recrutement avec différentes branches d’activité. On nous connaît peut-être davantage pour le recrutement permanent, c’est-à-dire le CDI, mais nous avons aussi des activités en intérim et en management de transition.
Aujourd’hui, je représente la practice Systèmes d’Information au sein de la division Management de transition.
L’idée est d’accompagner les entreprises sur le remplacement de ressources clés au sein de leurs équipes, mais aussi sur le pilotage de projets de transformation.

Julien Merali
Du côté groupe d’Afflelou, peut-être un mot sur l’organisation de la DSI et sur les métiers.

Ludovic Tassy
Nous sommes franchiseur, avec deux métiers : l’optique et l’audio. Nous avons 1 400 magasins dans 29 pays. La DSI est plutôt centralisée, au siège à Paris, et nous délivrons l’informatique pour l’ensemble des pays et de nos magasins.

Julien Merali
A quel moment vous êtes-vous dit que le management de transition pouvait être une solution pour vous ?

Ludovic Tassy
J’ai eu deux expériences, dont on parlera. La première remonte à un audit mené par nos actionnaires.
Il a fallu débattre et convaincre que le coût de la DSI était au bon niveau, voire inférieur à ce que l’on pouvait imaginer, alors que nos actionnaires pensaient l’inverse.

J’ai donc fait appel à Robert Walters pour trouver un profil transverse, avec une double compétence IT et finance, voire audit.
Quelqu’un d’expérimenté, capable de m’aider à construire l’argumentaire et à démontrer au COMEX que nous étions en dessous du marché en termes de coûts.

Julien Merali
Avant de décortiquer ce cas d’usage, Clément, vous disiez accompagner les décideurs sur des projets complexes. Quel est votre terrain de jeu en termes de niveaux de profils que vous pouvez apporter à des DSI ?

Clément Percheron
Nous accompagnons les DSI avec des profils de DSi et N-1, qui sont souvent un peu plus dimensionnés par rapport à la mission demandée.
Pourquoi ? Parce qu’ils interviennent dans des contextes d’urgence ou à forte criticité.

Ici, il fallait un profil multi-casquettes, avec une double voire triple compétence, un DSI avec une forte expertise finance, capable d’échanger avec des interlocuteurs CODIR.

Julien Merali
Ce qui est très compliqué à trouver ?

Clément Percheron
Exactement. Il y en a très peu. C’est notre métier de les identifier et de constituer ce vivier.
Ce sont donc des candidats très seniors, avec un vécu opérationnel, parfois aussi un vécu conseil.

J’aime bien ce type de profil parce qu’ils ont aussi une vraie expertise en méthode de projet.
On va y venir sur la deuxième mission menée avec Afflelou, où l’expertise en direction de projet est dominante. À titre personnel, je trouve que les meilleurs profils en gestion de projet viennent souvent des grands intégrateurs ou des gros cabinets de conseil.

Julien Merali
Ludovic, dans cette première mission où la personne avait un rôle de DSI adjoint, qu’est-ce qui a été structurant pour vous ? Combien de temps a duré la mission et comment ça s’est passé ensuite ?

Ludovic Tassy
Ce qui est assez amusant, c’est que la mission devait être très courte. Une mission “flash”, d’un mois et demi maximum.
J’avais besoin d’un profil ex-auditeur du style Deloitte, avec une forte appétence finance, et d’une expérience de DSI dans une grande entité d’assurance.

La mission s’est tellement bien passée que derrière, j’avais d’autres projets de transformation à gérer, et je les lui ai confiés.
Au fil du temps, on a enchaîné les missions, et aujourd’hui, après six ans, il signe en tant que DSI adjoint.

Il m’aide sur de nombreux sujets comme par exemple, la facturation électronique, qu’il pilote aujourd’hui.
C’est vraiment un sparring partner, quelqu’un qui me challenge, me pousse dans mes retranchements.

C’est un peu comme l’Agora des DSI entre pairs, sauf que là, j’ai un adjoint que je peux challenger au quotidien. Et franchement, c’est très confortable.

Julien Merali
Je me mets aussi à la place des DSI : il y a parfois une crainte, celle de voir arriver quelqu’un de plus compétent que soi. Cette peur existe-t-elle ?

Clément Percheron
Elle existe, mais elle n’est pas fondée. Les managers de transition peuvent intervenir pour de l’expertise, du conseil ou des situations critiques, mais ils sont apolitiques et rarement intéressés par le poste de DSI.

Ils veulent surtout enchaîner les projets et ils ont souvent une fibre entrepreneuriale très poussée, des hommes et des femmes très orientés projet delivery et qui veulent juste que ça marche. Ça paraît tout bête à dire, mais en fait ce sont des gens qui sont orientés résultats, qui veulent que ça fonctionne. Et ils ont une certaine liberté de parole et une écoute. Et ça, ça n’a pas de prix.

Julien Merali
Ludovic, pour vous en tant que DSI, c’est important d’avoir quelqu’un à vos côtés ce profil avec cette liberté de parole ?

Ludovic Tassy
Clairement. Le premier profil, aujourd’hui DSI adjoint, n’a aucune envie de prendre ma place.
Il est très content de gérer la partie “sympa” du métier : les projets, la transformation, convaincre le COMEX.

Il ne s’embarrasse pas de politique ou de dysfonctionnements du quotidien.
Il est parfaitement aligné avec son rôle, et surtout, il ne veut pas devenir DSI à ma place, métier qu’il a d’ailleurs déjà exercé.

Julien Merali
On a parlé de paix organisationnelle. Ludovic, quel est l’avantage de passer par un cabinet comme Robert Walters plutôt que de recruter directement un consultant ?

Ludovic Tassy
Ce qui est rassurant chez Robert Walters, c’est la qualité du vivier. Les profils présentés sont de très haut niveau.

Sur la deuxième mission, une grosse transformation digitale, j’ai fait appel à un manager de transition capable de parler aux métiers comme à la DSI, avec une vraie culture business et digitale, qui était très fort sur la partie métier. Il avait géré de multiples sites e-commerce ; il était entrepreneur dans l’âme et qui savaient parler aux uns et aux autres.

Et puis il y avait une finalité qui était : je veux du résultat. Donc, tu les prends sur un temps assez court parce que tu as un sujet à traiter très vite.

Ce sont des profils orientés résultats, de très haut niveau. Et quand on peut, si on a un peu de moyens, on essaie de les garder parce que ça aide énormément.

Julien Merali
Clément, les attentes des DSI ont-elles évolué ces dernières années ?

Clément Percheron
Pas vraiment. Ce sont toujours des profils orientés résultats, attirés par la complexité et les contextes critiques. Ils aiment peu le run, mais adorent les environnements en mouvement et que les contextes soient critiques.

C’est l’ADN même des managers de transition.

Julien Merali
Ludovic, quelle était la deuxième mission ?

Ludovic Tassy
La deuxième mission consistait à mener une grande transformation digitale.

Pour des raisons historiques, les équipes digitales – métier et technique – étaient en dehors de la DSI. Nos actionnaires m’ont alors challengé : « Ludovic, c’est bien beau, mais peux-tu rationaliser tout ça ?»

Pour m’aider, j’ai de nouveau fait appel à un manager de transition senior. Ce profil combinait fortes compétences digitales et expertise métier, capable à la fois de manager des P&L e-commerce, mais aussi de dialoguer avec les équipes IT.

Ce que j’ai particulièrement apprécié chez lui, c’est son esprit entrepreneurial et son obsession du résultat. Il travaille énormément, transmet son énergie aux équipes et fédère tous les acteurs autour des objectifs communs.

Dans le digital, il ne s’agit pas seulement de technologie : il faut coordonner la supply, les produits, les équipes techniques et métiers. Ce manager était capable de passer du président aux développeurs, voire aux opérationnels les moins aguerris.

Il a su faire le grand écart entre stratégie et opérationnel, tout en restant détaché des enjeux politiques et budgétaires – sur lesquels je me concentrais personnellement – et en gérant la transformation au quotidien avec efficacité.

Clément Percheron
Cette double compétence est essentielle pour piloter une transformation.
Elle permet de fluidifier la communication entre métiers et DSI, et c’est un facteur clé de succès.

Aujourd’hui, les clients finaux se sont amaigris, mais les organisations restent très silotées. Et disposer d’un manager de transition ou d’un directeur de programme doté de cette double compétence – métier et technique – permet de fluidifier la communication entre tous les acteurs, de s’assurer que les projets avancent efficacement, et de mettre tout le monde dans le même sens.

Ce type de profil est rare, et c’est précisément ce qui en fait un facteur clé de succès pour les transformations critiques.

Julien Merali
Vous avez beaucoup parlé tout à l’heure de la voix du multi-casquette. Aujourd’hui, vous êtes capables de sourcer, valider et proposer un profil rapidement. Vous pourriez le faire en 48 heures si c’est le besoin du client. Mais dans cette urgence, un autre paramètre est crucial  : la culture de l’entreprise. Comment garantir que le manager proposé s’intègre vraiment ?

Clément Percheron
Ça paraît simple à dire, mais ça demande beaucoup de temps. Les candidats que nous rencontrons tous les jours ont des vécus très différents. Il faut décrypter leur expérience, comprendre leurs contextes d’intervention, leurs soft skills et les connaître personnellement.

Jean-Christophe, par exemple, travaille avec Ludovic depuis plusieurs années, mais je le connais depuis 2010. On a partagé déjeuners, cafés, rendez-vous clients… ça nous permet de vraiment connaître la personne et de garantir qu’elle s’adaptera à l’entreprise.

C’est l’humain et le temps qui nous permettent de maîtriser notre vivier et de dire au client : “Vous avez son CV, mais moi je vous parle de la manière dont il travaille, communique et s’adapte à votre environnement.”
La complexité peut être technique, organisationnelle, ou liée à la relation avec les métiers, comme dans des projets de transformation, de réorganisation ou d’intégration d’entités.

Ce qui fait la différence, c’est le vécu, la posture, la capacité à fluidifier la communication entre tous les interlocuteurs. C’est ça la clé.

Julien Merali
Ludovic, vous parliez du chantier de la facturation électronique. Allez-vous de nouveau faire appel au management de transition pour ce projet ?

Ludovic Tassy
J’étais parti pour le faire, mais finalement Jean-Christophe récupère un peu de temps et initie le projet pour l’instant. Mais il est possible que nous fassions appel à un manager de transition supplémentaire sur cette partie.

Julien Merali
Ludovic, pensez-vous que le management de transition va se généraliser ?

Ludovic Tassy
Je pense que ceux qui n’y ont pas recours se trompent. Ces profils sont ultra qualifiés et Clément connaît l’ADN de notre société. Il sait quel type de personne réussira chez nous.
Quand j’ai un besoin, il peut y répondre rapidement avec le profil qui correspond parfaitement à notre contexte.

Ils ont un métier formidable  parce qu’ils ont d’un côté des DSI avec qui ils travaillent. Ils comprennent l’ADN des boites et des DSI pour lesquels ils bossent, puis de l’autre côté, ils ont des viviers de managers de transition et donc tout ça matche. En tout cas, je dis à mes petits camarades qu’on a un tel turn over chez les DSI, qu’on peut être d’un côté ou de l’autre sans aucun souci et avec une certaine zénitude.

Julien Merali
En résumé, c’est la paix organisationnelle que le management de transition peut apporter.

Clément Percheron
Le management de transition a encore de très beaux jours devant lui. Le marché du travail évolue et il est très difficile pour les entreprises de recruter des profils seniors.

Le management de transition est parfaitement adapté à ces profils expérimentés, mais il faut encore rassurer et faire de la pédagogie auprès de nos clients, car la peur et la méconnaissance restent les principaux freins.

Julien Merali
Quels sont les freins de clients qui ne font pas appel au management de transition ?

Clément Percheron
La peur, par exemple. Il y a aussi une perception sur le prix, on peut en discuter. Effectivement, comme il s’agit de profils qui sont séniors, ce sont des candidats qui ont un certain coût. Maintenant, quand on compare le tarif d’un manager de transition avec les gros cabinets de conseil, je pense qu’on est beaucoup plus compétitif et qu’il y a un rapport qualité prix qui est bien plus performant pour nous.

Mais je pense que les principaux freins sont la méconnaissance et la peur.

Julien Merali
Eh bien, tout le monde sera beaucoup plus informé après ce rendez-vous.
Ludovic, un dernier mot sur l’enseignement que vous avez tiré. 

Ludovic Tassy
On est dans un monde qui est hyper contraint. On nous met une pression d’enfer, etc. Il y a un turn over de fou au niveau des DSI, mais le jour où j’ai découvert le management de transition, je me suis dit : eh bien, je suis beaucoup plus zen maintenant.

Parce que, somme toute, en tant que DSI, on peut soit prendre des managers de transition ou être soi-même un manager de transition, mais on sait qu’on a du boulot jusqu’à la fin de nos carrières. Et ça, ça zénifie le monde du travail.

Clément Percheron
Je le vois tous les jours. Nos candidats deviennent nos clients et nos clients deviennent nos candidats parce que ça bouge très vite. C’est un tout petit monde.

Interview réalisée par Julien Merali, Directeur du pôle IT d’Agora Manager Groupe