Le jour où j’ai quitté Bill Gates : et j’ai plongé dans les tumultes de la reconversion
À l’occasion du lancement du 14ᵉ club d’Agora Managers Groupe, l’Agora des DPO, Christophe Aulnette, ancien président de Microsoft France, est venu présenter son livre Le jour où j’ai quitté Bill Gates : et j’ai plongé dans les tumultes de la reconversion (Novice Éditeur).
Icône du management à la française, Christophe Aulnette, aujourd’hui Investisseur Conseil, a longtemps incarné la réussite linéaire : grandes écoles, ascension fulgurante, aventure internationale, jusqu’à la présidence de Microsoft France.
Puis un jour, il décide de quitter la multinationale…
Loin d’un récit de chute, cet ouvrage explore l’après-grande entreprise : le moment où le statut ne protège plus, où les trajectoires se fragmentent et où dirigeants et managers doivent réinventer leur employabilité.
Le jour où j’ai quitté Bill Gates n’est pas le récit d’un départ, mais celui d’un parcours mis à nu : la perte de repères, la solitude du dirigeant, les erreurs de casting, les chocs de gouvernance, la remise en question et la lente reconstruction.
À hauteur d’homme et de manager, Christophe Aulnette revient sur ce moment où le statut ne protège plus, où le réseau se fissure, où l’on devient le loser, où il faut apprendre à exister.
De la chute brutale chez Altran aux chemins de traverse — coaching, Ikigaï, politique locale, PME, expatriation — jusqu’à son rebond, son témoignage fait écho à celui de milliers de cadres confrontés, parfois malgré eux, à la fin des carrières toutes tracées.
À travers ce parcours non linéaire, il met en lumière une réalité encore peu dite dans les organisations : l’après-mandat des dirigeants, la nécessité pour les managers de haut niveau de cultiver leur employabilité bien avant d’y être contraints, et l’importance d’une agilité personnelle pour passer d’une trajectoire à une autre.
Un témoignage précieux pour les DRH et les décideurs, à l’heure où les carrières se fragmentent et où la responsabilité de préparer l’« après » devient « un véritable enjeu de société » .
Entretien
Jérôme Papin : Ce livre ne raconte pas seulement le départ du président de Microsoft France. Il raconte ce qui se passe après, quand on a osé quitter ce qui vous a défini pendant X années.
Christophe Aulnette : Exactemen. Le titre, c’est le point de départ finalement d’un chemin de réinvention qui s’est avéré beaucoup plus difficile que je n’avais pu l’imaginer.
Et au cours des 20 dernières années, j’ai pu mesurer à quel point cette difficulté à se réinventer après la grande entreprise était quelque chose de largement partagé, au point aujourd’hui de devenir un véritable enjeu de société.
Parce qu’il y a une très forte proportion de cadres qui auront, entre la fin de leur mandat dans l’entreprise et une hypothétique et lointaine retraite, à se réinventer.
J’ai décidé avec ce livre, d’alerter les cadres mais aussi les entreprises sur leur responsabilité, et inciter tous les collaborateurs à réfléchir à leur employabilité.
Jérôme Papin : Ce livre, Le jour où j’ai quitté Bill Gates, aux éditions Novice, pourrait-il mettre à mal le mythe de « tout va bien puisque je réussis » ?
Christophe Aulnette : Tout va bien quand je réussis. Mais la question, c’est que la réussite n’est pas éternelle. Donc la question, c’est de ne pas se laisser aveugler par la réussite. Je parle d’à quel point les grandes entreprises, notamment celles qui ont un impact fort sociétal, une marque très connue, sont souvent des cocons, même si parfois c’est difficile. Mais on est quand même dans un certain confort.
En plus, quand on y réussit bien, on peut se laisser aveugler et faire finalement l’erreur majeure qui consisterait à se confondre avec le logo de l’entreprise. Parce qu’un jour, on a une vie sans logo et il faut être capable d’exister par soi-même.
Jérôme Papin : Alors vous dites notamment « Je suis atteint de ce qu’on appelle le syndrome du bon élève. »
Christophe Aulnette : Oui, en fait, j’ai eu la chance d’être un enfant de la classe moyenne, une mère institutrice, et donc j’ai bien réussi à l’école jusqu’à faire une grande école d’ingénieur. Je n’ai pas forcément suivi le chemin naturel qui aurait consisté, après Télécom Paris, d’aller chez Orange ou chez Thomson.
J’ai fait le choix d’aller chez Microsoft et j’ai eu la chance de rentrer dans une boîte en pleine croissance. Et quand la boîte grandit, vous avez plein d’opportunités. Vous montez les barreaux de l’échelle les uns après les autres.
Donc pour moi, il y avait une sorte de continuité dans une dynamique de bon élève qui a de bons résultats, qui est récompensé par des augmentations, des montées en grade et qui m’a mené finalement jusqu’à la direction générale de Microsoft en France.
Jérôme Papin : Et là, bim bam boum.
Christophe Aulnette : Je décide de partir.
Jérôme Papin : Vous décidez de partir de Microsoft, où c’est Microsoft qui vous pousse à partir ?
Christophe Aulnette : Non, non. J’étais dans une excellente dynamique. Comme je l’explique dans le livre, quand je suis rentré chez Microsoft, c’était quasiment une start-up. Il y avait 2 500 personnes dans le monde, une cinquantaine en France, donc c’était tout petit. Et franchement, quand j’y suis rentré en 1988, j’aimerais vous dire que j’étais un visionnaire, que j’avais vu que ce serait une entreprise qui définirait notre monde.
J’avais eu envie de rejoindre une équipe motivée qui avait une ambition collective, où il y avait une dimension internationale qui me séduisait. C’est plutôt l’envie de rejoindre ce collectif qui a été mon déclencheur. Donc pour moi, Microsoft a été une aventure formidable dans la mesure où j’ai travaillé en Asie, à Tokyo, j’ai dirigé l’Asie du Sud à Singapour, puis je suis revenu diriger Microsoft en France.
J’étais donc depuis quatre ans à la tête de la filiale française où tout se passait très bien, et il fallait que je songe à ce que je ferais après. Mais là, j’avais 17 ans chez Microsoft, j’avais 43 ans et je me suis dit : bon, je repars à l’international.
Ça me déprimait un peu de me dire que j’allais passer toute ma carrière dans la même entreprise. J’avais envie de voler de mes propres ailes, de mesurer l’impact de mes actions. Là, j’étais dans une grande machine.
Si je pouvais simplifier le message, je dirais que j’avais plutôt envie d’être capitaine d’un bateau plutôt qu’officier d’un grand navire.
Et donc j’ai fait le choix — c’était une bonne décision de partir, mais un mauvais choix — puisque j’ai pris la présidence du groupe Altran à un moment compliqué de leur existence.
Jérôme Papin : Vous quittez donc Microsoft pour Altran et tout va bien. Mais votre relation de confiance avec le directeur financier est ébranlée, dites-vous, « en partie par ma mauvaise communication vis-à-vis des marchés boursiers, mais aussi par la défaillance des outils de systèmes de reporting internes qui me donnaient l’impression de conduire une voiture avec un pare-brise opaque. »
Christophe Aulnette : Altran sortait d’une période compliquée. J’y suis rentré en 2005 et elle avait défrayé la chronique judiciaire en 2002 pour des raisons de délits d’initiés, de manipulations du cours de l’action. Des dirigeants étaient partis et le fondateur, Alexis Kniazeff, souhaitait recruter avec le board, avec le conseil d’administration, un directeur général pour tourner la page.
Donc j’étais, avec l’image Microsoft, parfait dans ce rôle-là de coaching. Sauf que trois semaines après mon arrivée, Alexis Kniazeff a été mis en examen par le juge Courroye et interdit même de communiquer avec moi. Alors qu’on avait prévu une transition en douceur pour qu’il me coache dans les activités d’Altran.
Parce qu’il y a de grosses différences entre le métier du logiciel et le métier du conseil et du service. Et je me suis retrouvé tout seul à la tête d’une entreprise de 16 000 personnes, cotée en bourse.
Je n’avais pas forcément bien mesuré la différence entre être directeur général de la filiale de la plus grosse de l’entreprise dans le monde et être PDG d’une entreprise cotée en bourse en France et faire face aux actionnaires.
Toute cette dimension-là, je l’avais un peu sous-estimée et je me suis retrouvé très seul, parce que finalement, j’étais sans la personne qui était censée faire une transition avec moi. La deuxième chose, c’est qu’il y avait une nébuleuse de 300 filiales – puisque la boîte avait grandi d’une façon totalement désordonnée – qu’il fallait rationaliser.
Donc j’ai lancé un grand plan de transformation qu’au final ils ont déployé, mais sans moi, parce qu’entre-temps le conseil d’administration a décidé de changer.
Jérôme Papin : Effectivement, vous décidez de changer de directeur financier, avec l’accord d’Yves de Chaisemartin, (Président du conseil de surveillance) et au moment du conseil d’administration, Chaisemartin prononce cette sentence : le changement de directeur financier dans les circonstances actuelles n’est ni utile, ni souhaitable. Fermez le ban !«
N’y-a-t-il pas eu une forme de trahison ?
Christophe Aulnette : Il y a une sorte de coup de Jarnac qui a été organisé. Puisque je suis arrivé à un conseil d’administration en pensant qu’on resterait sur ce sur quoi on s’était mis d’accord, et le président du conseil, avec l’unanimité du conseil d’ailleurs, m’a dit non. J’ai demandé à le voir en tête-à-tête et il m’a juste donné les coordonnées de son avocat.
C’est très dur parce que j’ai vécu ce que beaucoup de personnes vivent, qu’on soit PDG ou pas : je suis parti le soir et je n’ai plus jamais mis les pieds dans l’entreprise. J’ai rendu ma voiture, mon ordinateur à l’assistante, et c’est très, très difficile.
Jérôme Papin : Et vous ajoutez, page 43 : » mon éviction d’Altran a été si brutale que je n’ai rien pu anticiper. Je n’ai pas de plan B. Même si je donne le change à mon entourage, je sens que ma confiance en moi est sérieusement ébranlée. »
Et là, vous découvrez l’Ikigaï… (Philosophie née au Japon dont le principe est de trouver sa « raison de vivre »)
Christophe Aulnette : L’Ikigaï m’a aidé, oui, ça m’a permis de rebondir après. Mais j’ai quand même vécu quasiment deux années compliquées et j’ai fait ce qu’il ne faut pas faire et qu’on fait souvent : quand on est un peu sonné, on regarde son réseau et on appelle les gens, y compris les gens de haut niveau, et on se « crame » vis-à-vis d’eux. Parce que finalement, on a tous dans notre réseau quelques personnes dont on sait qu’à un moment ils pourraient être décisifs.
Mais si on va les voir avec une posture de victime, on repart avec une étiquette de loser. Il faut aller les voir avec quelque chose à demander, une posture définie, parce que sinon ils vont vous recevoir une fois, mais certainement pas deux.
Donc c’est ce genre d’erreur que je voulais alerter en disant : attention, quand ça arrive, il faut réfléchir : comment est-ce que je ranime du désir pour faire quelque chose ?
Je ne suis pas du tout à plaindre parce que j’avais du temps devant moi et pas de pression financière, mais néanmoins il fallait que je réponde à la question la plus angoissante : qu’est-ce que j’ai vraiment envie de faire ?
Et j’ai mis du temps avant de prendre une coach qui m’a aidé à faire cet exercice de l’Ikigaï, qui est de faire quatre cercles :
- Ce que j’aime faire
- Ce pourquoi je suis doué
- Ce pourquoi je peux être rémunéré
- Ce qui a un impact positif qui me gratifie
- Et ce qui est à l’intersection des quatre cercles, c’est mon Ikigaï.
Alors bien sûr, ce n’est pas forcément le job que je vais faire demain, ça peut être celui que je fais, mais ça peut être une sorte d’étoile polaire qui nous guide et qui va nous permettre de se dire : voilà le chemin que je vais prendre.
Pour moi, le chemin que j’avais imaginé après Microsoft, c’était PDG d’une boîte du CAC 40. Mais bon, là, c’était fini. Donc il fallait que je me réinvente dans un monde plus entrepreneurial auquel je n’étais absolument pas préparé.
Et aujourd’hui, cette rupture-là, je la vois chez des dizaines de gens avec qui j’ai pu discuter. Des gens d’une cinquantaine d’années qui volontairement ou non, se retrouvent en dehors du monde de l’entreprise, ont beaucoup de mal à retrouver un job comme celui qu’ils avaient et doivent se dire : qu’est-ce que je fais ?
Est-ce que je fais du consulting ? Est-ce que je retourne dans une PME ? Comment est-ce que j’évolue ? Est-ce que je me forme ? À quoi bon ? Et donc c’est pour ça que j’ai voulu aussi en faire une sorte de guide en décrivant un peu toutes les options de l’univers des possibles.
Jérôme Papin : Donc vous appelez Steve Ballmer, le bras droit de Bill Gates avec qui vous vous entendiez bien. Direction l’Allemagne pour un rendez-vous avec lui. Il vous dit qu’il y a peut-être quelque chose aux États-Unis. Sauf que là, pour faire court et synthétique : on vous fait comprendre que globalement, il n’y a plus de place pour vous.
Christophe Aulnette : Oui, en fait, j’avais un peu cramé mon réseau et j’étais à une période où je n’étais pas forcément bien.
Et lorsque vous faites un entretien, il y a aussi le non-dit, le body language. Et je l’ai beaucoup senti : au fond de moi, je n’en avais pas envie. J’échouais aux différents entretiens alors que j’étais dans les shortlists. Donc ça aussi, ça a atteint ma confiance. Mais quelque part, c’était un soulagement quand on me disait non. Alors là, je me suis dit : il y a un problème.
C’est une dynamique assez négative que j’ai vécue. Et si j’avais eu une pression financière, je ne sais pas si je n’aurais pas sombré. Et puis, j’ai fait de la politique avec Jean-Christophe Fromantin à Neuilly et donc j’avais un CV un peu flou.
Jérôme Papin : Vous dites d’ailleurs que sans votre épouse, sans votre famille, vous n’auriez pas pu certainement continuer à avancer. Et donc vous vous lancez en politique à Neuilly…
Christophe Aulnette : Oui, on part à quatre dans une cuisine en réaction à un parachutage à Neuilly-sur-Seine de David Martinon, à l’époque porte-parole du président de la République, Nicolas Sarkozy, lui-même une star absolue à Neuilly en 2008. On avait fait une liste contre l’UMP à l’époque surpuissante. On avait zéro chance.
Mais Jean-Christophe Fromantin y croyait vraiment. Et moi, j’ai toujours bien aimé aussi accompagner des entrepreneurs et on s’est assez bien complété. C’est ce que je décris dans mon livre, la différence entre l’entrepreneur fondateur et le manager développeur.
J’ai organisé la campagne, j’ai motivé les équipes. Et lui a vraiment piloté le truc et a pris tous les risques à titre personnel. Ça faisait les choux gras de la presse parce que le président Sarkozy n’arrivait pas à garder la mairie. Et on s’est même retrouvé deux fois convoqué à l’Élysée…
Jérôme Papin : On ne va pas dévoiler la suite … Et, vous rencontrez Joseph Haddad, entrepreneur visionnaire et vous dites : « Entre 2009 et 2013, j’ai passé quatre années passionnantes auprès de Joseph Haddad où j’ai repris ma vie en main. »
Christophe Aulnette : À l’issue de la réflexion sur ce que j’allais faire, j’ai déterminé que la politique, ce n’était pas pour moi. Je voyais bien que je ne pourrais pas retourner dans une entreprise ou dans un Comex. Bon, il s’était passé plus de deux ans. Le CV était évidemment trop flou.
Et en fait la campagne municipale m’avait redonné beaucoup d’énergie, en termes de confiance dans mon leadership. Et je me suis dit, en réfléchissant avec ma coach : c’est vraiment la reprise d’une PME qui serait idéal pour l’aider en développement international.
Et miracle – c’est pour cela qu’il faut rester ouvert parce que les opportunités se présentent – j’ai rencontré Joseph Haddad qui cherche un directeur général pour piloter sa boîte, Netgem. Il y avait une énorme opportunité. C’était le moment de la fusion d’Internet et de la télévision, et on a été à la conquête de marchés globaux. Et je dois dire que pour moi, aller signer un énorme contrat en Australie, au Mexique, c’était une énorme poussée d’adrénaline. Ça m’a fait énormément de bien et ça a été quatre années passionnantes.
Jérôme Papin : Et là, vous décidez de repartir en expatriation à Singapour.
Christophe Aulnette : Je trouvais qu’on avait fait un cycle, qu’il fallait faire évoluer l’entreprise différemment, la fusionner peut-être avec une autre. Et comme on avait développé énormément d’activités en Australie et qu’on avait absolument besoin de consolider notre présence là-bas, je suis reparti pour m’installer à Singapour.
Et je trouve que le fait de redémarrer comme ça… On repart en famille, on doit retrouver un logement, une école, et puis retisser les liens. Ça, je trouve que ce sont des moments que j’apprécie beaucoup alors que je pouvais rester un notable – premier adjoint au maire d’un côté, dirigeant d’une PME. Je pouvais continuer comme ça.
Jérôme Papin : Pour conclure : « À partir de la cinquantaine, un cadre doit se préparer à tourner la page de la grande entreprise, qui le désirent ou non »!
Christophe Aulnette : Les carrières linéaires mono-entreprise, c’est fini. La promesse telle qu’elle existait — je rentre à 25 ans, j’en sors à 60 ans — on sait bien que c’est terminé. Et si on y croit, on sait que c’est une hypocrisie. C’est la fin de la « carrière » et c’est vive les « trajectoires ».
Et finalement, c’est l’employabilité qui nous permet de passer d’une trajectoire à l’autre, c’est-à-dire cet actif que vous avez, ce capital d’expérience, de savoir-faire, d’expertise, cette capacité à la réappliquer dans des contextes différents… Cette agilité, il faut la cultiver le plus tôt possible, parce que le monde qui nous attend est un monde où il faudra avoir cette capacité de rebond.
Et je pense que c’est la responsabilité individuelle, mais peut-être de façon aussi un peu paradoxale, la responsabilité des entreprises d’aider leurs cadres à préparer l’après.
Jérôme Papin : Comme disait Gérard Houllier, très grand entraîneur de football -Paris Saint-Germain, l’équipe de France ou Liverpool : « Le talent, c’est aussi le rebond. » Et comme le chantait Michel Sardou, vous avez été capable, vous, d’écrire ce livre au moment où finalement, eh bien, vous étiez à l’abri de tout, y compris presque de rien.
Christophe Aulnette : C’est très fort. Je ne sais pas comment réagir à ça, si ce n’est de dire que pour moi, l’objectif vraiment du livre, c’est de donner des clés pour pouvoir justement se préparer à ces rebonds. Et je pense que cultiver ce talent qu’est l’employabilité pour être beaucoup plus à même de pouvoir naviguer dans un monde qui est beaucoup plus incertain…
Il y a une intensité de changement. Je ne parle pas trop de l’IA là, mais on voit qu’elle va aussi bouleverser le monde du travail. Elle va imposer une réflexion sur : c’est quoi ma valeur ajoutée, quelle va être mon employabilité dans un monde avec des agents, des robots logiciels, des robots matériels ?
Et donc c’est aussi un élément exogène qui va forcer cette réflexion et j’espère pouvoir y contribuer avec mon livre.
Interview réalisé par Jean-Pierre Papin – Journaliste Agora Médias
