À l’occasion d’un dîner VIP organisé par Agora Managers, Alain Bernard, quadruple champion olympique de natation, et Olivier Poelaert, président du groupe Cyllene, croisent leurs regards pour explorer un enjeu clé : la performance visible et tout l’invisible qui la conditionne.
Au cœur des échanges, la dette technique — ce “muscle invisible” — met en lumière l’impact de l’obsolescence et de l’accumulation de détails ou d’imperfections sur la performance, dans le sport comme en entreprise.
À travers leurs expériences, ils soulignent l’importance de l’exigence, de l’amélioration continue et de l’audace pour transformer ces contraintes en leviers.
Cyllene accompagne les entreprises dans leur transformation digitale grâce à son expertise dans l’ensemble des métiers du digital, collaboration, cloud, sécurité, infrastructure, data et webmarketing.
INTERVIEW
Jérôme Papin :
Dans cette émission, nous explorerons trois axes : d’abord la performance visible et l’invisible qui la rend possible. Ensuite, l’accumulation invisible qui devient un handicap et peut freiner la victoire. Enfin, comment réduire la dette pour retrouver la performance.
Notre thème central est donc la dette technique, ce “muscle invisible” qui fait perdre la course, directement inspiré par le parcours d’Alain Bernard. Olivier, peux-tu nous expliquer en quelques mots l’ADN de Cyllene face à cette dette technique ?
Olivier Poelaert :
En fait, l’ADN de Cyllene est très simple. Si on s’attaque à un sujet que tout le monde maîtrise pour faire la même chose, le seul facteur de différence, c’est le prix. L’intérêt est quand même relativement limité.
Si, en revanche, on s’intéresse à la problématique – et elle peut être de tout ordre : technique, culturelle, humaine – il y en a énormément.
Et donc, en fait, on va se retrouver avec des entreprises qui passent par tout un tas de crises plus ou moins complexes.
Et par exemple, l’obsolescence en est une : cela peut être un départ à la retraite, une perte de compétences, une perte de marché, ou encore une volumétrie du système d’information qui n’est plus adaptée.
En réalité, cela recouvre un grand nombre de situations. Et donc, nous, on s’est spécialisés – c’est notre ADN – dans la gestion de tous ces problèmes-là.
Faire de l’industrie pour de l’industrie, produire en masse : je pense que d’autres le font très bien. Nous, on utilise ce qu’on sait bien faire : la débrouille, la capacité d’adaptation. L’idée, c’est de partir d’une problématique et d’apporter à chaque fois une solution simple, pragmatique, cohérente, mais surtout efficace.
Voilà, l’ADN, il est là.
Jérôme Papin :
Mes emmerdes, mes amours… Charles Aznavour le chantait tellement bien. Toi, Alain, des amours, tu en as eu en 2008 aux JO. Avant, tu as eu des emmerdes en 2004. Tu n’as pas pu te qualifier pour combien de centièmes ?
Alain Bernard :
17/100. Je rate ma qualification aux Jeux olympiques à 21 ans, alors que je m’entraîne déjà depuis six ans, deux fois par jour.
Donc là, c’est un peu la douche froide, comme on dit. Et en fait, l’enjeu, c’était de trouver tout de suite un objectif cohérent et accessible, dans la lignée de cet échec, et surtout de s’en servir.
Parce que c’est très français aussi de se dire que, quand on échoue, on a tendance à mettre à la poubelle tout ce qui a été fait en amont. Sauf qu’il y a des choses positives qui ont été faites dans cette phase, et il faut les valoriser pour essayer de transformer l’essai.
Donc oui, cet échec en 2004 pour dix-sept centièmes m’emmènera jusqu’en 2008, quatre ans après. Pour moi, ce sont deux moments intimement liés : un apprentissage par l’échec. Je trouve que c’est grâce à ça qu’on devient plus robuste et plus ingénieux dans la vie.
Et je pense que ce que le sport m’a appris, j’essaie de me l’appliquer dans ma reconversion aujourd’hui.
Jérôme Papin :
C’est pour cela qu’on est sur cette thématique de la performance visible et l’invisible qui la rend possible. Dix-sept centièmes, vous l’aurez compris, en 2004, il ne peut pas aller à Athènes et quatre ans plus tard, il va aller chercher l’or.
On va mettre en plein écran, un schéma de ton entraîneur historique Denis Auguin et là on comprend la dette technique, c’est l’invisible. C’est avec ce schéma-là que tu vas devenir le meilleur nageur du monde.
Alain Bernard :
Alors je vais recontextualiser. Ce schéma est volontairement illisible, et je tiens à le souligner. Celles et ceux qui le voient s’afficher à l’écran : c’est normal qu’il soit un peu flou.
Petite anecdote : j’ai retrouvé ces trois feuilles A4 collées avec du scotch lors d’un déménagement il y a quelques années. Je me suis dit que ce document était trop précieux et l’histoire qu’il raconte aussi, pour rester dans un carton.
On est en septembre-octobre 2007, quelques mois avant la qualification aux Jeux olympiques de Pékin. Quelques semaines plus tôt, j’ai battu le record de France en 48’12. À ce moment-là, le record du monde est à 47’84 : moins de trois dixièmes me séparent du record du monde.
Pourtant, ça fait presque dix ans que je m’entraîne deux fois par jour. Je fais attention à ce que je mange, à ce que je bois, à l’heure à laquelle je me couche, à ma récupération… Et malgré tout, j’ai du mal à identifier sur quoi je peux encore progresser.
J’en parle à Denis Auguin, mon entraîneur, et je lui dis : “Comment je peux m’y prendre pour grappiller les centièmes qui me manquent ?”
Il me répond : “Laisse-moi réfléchir, on se revoit dans une semaine, dix jours.”
Et effectivement, il revient avec ce fameux tableau. C’est une analyse de la meilleure performance mondiale du 100 m nage libre de l’époque, détenue par le nageur hollandais Pieter van den Hoogenband, en 47’84… et moi, à 48’12.
Mon entraîneur va décortiquer chaque moment clé de la course, avec une ligne temporelle : tous les 5, 10, 15 mètres… Il analyse nos vitesses de déplacement, nos nombres de mouvements, nos respirations.
Pour me faire comprendre, de manière très pragmatique, que ce qui me sépare du record du monde, à ce moment-là, c’est factuel : un centimètre par mouvement. Voilà pourquoi on se lève tous les matins, pourquoi on retourne dans l’eau tous les soirs pour peut-être grappiller ce centimètre.
Et c’est bien parce que c’est hypothétique que c’est excitant comme projet. On dit souvent que le diable se cache dans les détails : c’est exactement ça. C’est en faire une obsession.
Et comme le disait Olivier en introduction, je n’ai pas voulu copier mes adversaires, mais m’en inspirer. Parce que si je copie, au mieux je fais comme eux. Moi, je voulais faire mieux.
Et l’anecdote est d’autant plus belle que quelques mois plus tard, je bats ce record du monde en 47’60, puis 47’50 le lendemain, aux championnats d’Europe à Eindhoven, dans la piscine même de ce nageur hollandais.
L’enseignement que j’en tire, c’est qu’à l’époque, on n’avait pas les outils numériques d’aujourd’hui. C’est donc l’ingéniosité de mon entraîneur qui a permis de faire passer ce message. Il aurait pu me dire simplement : “Fais-moi confiance, tu vas gagner ces centimètres.”
Mais là, il me l’a démontré. Et aujourd’hui, quand j’utilise cette histoire en conférence, je pose cette question :
“Et vous, quel est votre centimètre ?” On a toutes et tous en nous ce petit centimètre qui peut faire la différence.
Jérôme Papin :
Olivier, tu veux rebondir en miroir avec Cyllene ?
Olivier Poelaert :
Ça me parle totalement parce que, en fait, ce schéma, c’est toute la force de l’explication. Quand on dit quelque chose, personne n’est prophète en son pays… on dit “ok”. En revanche, si tu arrives à démontrer avec des éléments pragmatiques, simples, en disant :
“Votre système d’information ne fonctionne pas ici, là, là… vous avez raté votre migration parce qu’elle n’a pas été préparée comme ça…”
Et derrière, ce sont des choses concrètes à corriger. Les gens n’arrivent pas toujours à mesurer l’impact de l’obsolescence. Mais aujourd’hui, la réalité se rappelle à eux tous les jours : des entreprises qui se font attaquer, des fuites de données…
Et là, d’un seul coup, ils découvrent : “Ah oui, on n’avait pas patché nos équipements…” Et là, la perte devient énorme.
C’est toujours la même chose : des entreprises qui perdent un marché parce qu’elles ne sont pas prêtes, une usine qui ne démarre pas parce qu’un élément manque… Et d’un seul coup, on met un chiffre dessus : “Cette usine, elle coûte combien par mois ?”
Et c’est ce petit élément, celui qu’on a voulu économiser, qui empêche de réaliser le projet. L’obsolescence, il faut la regarder partout : au niveau applicatif, infrastructure, réseau… absolument partout.
Et je rejoins totalement ce qui a été dit : si on n’est pas capable de l’expliquer simplement, ça ne sert à rien d’en parler. Si la preuve ne peut pas se démontrer clairement, sur un bout de papier, en disant : “Mais bien sûr, c’est ça qu’il fallait faire…”
Jérôme Papin :
Donc ça veut dire qu’on passe à la deuxième thématique : quand l’accumulation invisible devient un handicap. Dans la préparation d’un champion, par rapport à ce que vient de dire Olivier, qu’est-ce qui se passe si on laisse s’installer les petites imperfections ?
Alain Bernard :
La natation, comme tout sport de haut niveau – et comme tout domaine d’expertise – nécessite de la répétition. Mais mon entraîneur disait : “Recommencer n’est pas répéter.”
Quand on fait dix fois deux heures de natation par semaine, il faut innover, se réinventer, pour éviter de tomber dans une routine qui devient harassante. Sinon, on finit par se demander si on progresse vraiment. Il faut comprendre pourquoi on fait les choses.
Et surtout : on crée des automatismes. Si ces automatismes sont remplis d’erreurs, le jour de la course… on fera les mêmes erreurs. Encore une fois, tout est question de détails, de rigueur, d’investissement et d’engagement.
Je prends un parallèle simple : quand on apprend à marcher, vers un an, on s’entraîne tous les jours. Et ensuite, pour aller d’un point A à un point B, on n’y pense plus. On est faits pour se déplacer à la verticale, sur des appuis solides…
Mais, nous, en natation, c’est différent : dans l’eau, on doit se déplacer à l’horizontale, sur des appuis fuyants. C’est un apprentissage permanent pour trouver son équilibre, gagner en confiance… Et le jour de la course, ne plus réfléchir à comment nager.
On se concentre sur quelques aspects techniques, mais surtout sur la tactique de course. Tout est déjà ancré. Et c’est ça que j’ai compris avec les années : même si je n’étais pas toujours d’accord avec le volume d’entraînement, le fait de “recommencer sans répéter” permet d’éviter ces imperfections.
Cela permet de maîtriser son sujet et de se prémunir des aléas. Même en étant expert, on ne peut pas dire : “Je vais trouver une solution quoi qu’il arrive.” On ne connaît pas tous les détails à l’avance.
Et j’imagine que, dans une entreprise, c’est exactement la même chose. Il faut cette humilité : arriver avec un socle de compétences, mais comprendre que chaque situation est unique.
Chaque course est unique. Même sur 100 mètres, dans un bassin identique, j’ai fait plusieurs fois le même chrono et pourtant, ces courses n’étaient pas du tout les mêmes.
Quand on maîtrise son sujet, on se prémunit des aléas et on aborde les choses avec beaucoup plus de sérénité.
Olivier Poelaert :
Je confirme. Dans une entreprise – en tout cas chez Cyllene – ça porte même un nom : le PAC, le Plan d’Amélioration Continue.
Le but, c’est de répéter en permanence des opérations : administration des systèmes, mises à jour justement pour éviter de tomber dans la routine. Parce que la routine, clairement, elle finit par tuer la performance.
Il faut intégrer de l’innovation, de l’automatisation, du contrôle pour aller chercher en continu l’amélioration des services, des méthodes, des usages. Et éviter qu’un confort s’installe – un confort qui, en réalité, fait qu’on a déjà perdu la course avant même de l’avoir commencée.
Et le traitement de l’obsolescence, c’est finalement le contrepied de l’innovation. On ne peut innover que si, en parallèle, on nettoie l’existant…
Jérôme Papin :
Une mauvaise technique fatigue le nageur. Olivier, une mauvaise architecture… ça fatigue le système.
Olivier Poelaert :
En fait, l’architecture, il faut comprendre qu’il y a plusieurs manières de la considérer. Soit on la subit, parce qu’on a fait des choix, parce qu’on hérite d’un existant… Soit on décide de ne pas en parler, en s’appuyant sur les modèles actuels tel le Saas…
Soit, au contraire, on prend les devants.
Et quand on est dans cette posture, il faut toujours se poser la question : quelles sont les attentes de cette architecture ? À partir de là, on commence à travailler sur ce qu’on appelle des approches “by design”. C’est-à-dire réfléchir dès le départ à des architectures, à des modes d’exploitation, à des systèmes où, par leur conception même, on empêche certaines erreurs de se produire.
Je vais donner un exemple très simple d’architecture “by design”.
Tout le monde entend parler de cybersécurité… Débranchez votre serveur d’Internet… et vous verrez que le problème cyber disparaît. Alors évidemment, dit comme ça, c’est un peu absurde. Mais ça montre bien que, dès qu’on pose les bonnes questions – sur la résilience, l’exploitation, la structure – la manière dont on construit une infrastructure est déterminante.
C’est exactement comme un programme d’entraînement dans le sport : tout se construit dans la durée.
Alain Bernard :
Et la fatigue entraîne une perte de lucidité. Elle peut être matérielle, mais surtout humaine. Et dans le sport, on apprend à la maîtriser. Sur un 100 mètres, une course dure environ 50 secondes au plus haut niveau. Mais dès 30 à 34 secondes, le corps produit de l’acide lactique.
Et là, qu’on soit sportif ou non, on ressent une douleur intense : les muscles sont saturés, produisent des déchets, et le transport d’oxygène devient plus difficile.
On entre alors dans une zone critique. Le cerveau envoie un message clair : “Arrête-toi, tu es en train de mourir.” Et nous, on doit lutter contre ça. C’est dans la répétition qu’on apprend à anticiper cette fatigue physique et psychologique, celle qui fait perdre en lucidité. Quand on a la tête dans le guidon, on pense résoudre le problème mais si personne ne nous aide à prendre du recul, à analyser la situation à 360°, on s’obstine… et on finit par se convaincre qu’on a raison, alors qu’on va droit dans le mur.
C’est ça, le risque : le manque de lucidité lié à la fatigue qu’elle soit humaine ou technologique.
Jérôme Papin :
Ce qui nous amène justement à la dernière partie : réduire la dette. Parce qu’il faut la rendre visible pour retrouver la performance. Dans le domaine de l’entreprise, chez Cyllene, c’est quoi votre rôle en tant que partenaire technologique ?
Olivier Poelaert :
On va prendre un exemple simple : une application de facturation. C’est très encadré, comme un CRM. Il y a des leaders sur le marché…
Mais ce qu’il faut comprendre, c’est qu’une entreprise, même un grand groupe, peut avoir plusieurs centaines d’applications. Et sur ces centaines d’applications, environ 80 % sont en réalité des traces du passé.
Il y a 25 ans, avec le bug de l’an 2000, tout le monde a revu ses systèmes. Mais depuis… combien d’applications n’ont quasiment pas évolué ?
Je serais curieux de savoir, dans une entreprise, combien d’applications sont restées figées depuis cette époque.
Jérôme Papin :
Vous voulez dire qu’il y a eu une peur… puis plus rien ?
Olivier Poelaert :
Exactement. On a agi sous la contrainte… puis on n’a plus bougé.
Aujourd’hui encore, de grandes banques fonctionnent avec des systèmes vieux de 40 ans, en Cobol, sur des plateformes IBM. Ils ont été modernisés… mais le socle reste le même.
Prenez les systèmes AS/400 : il reste encore 3000 serveurs en production en France. Et pas dans de petites entreprises. Or, ces plateformes doivent continuer à vivre. Mais ceux qui les ont mises en place partent à la retraite. Qui va les maintenir ? Qui va reprendre la documentation ? Qui va faire évoluer ces applications ? Et là, on ne parle que d’une partie du système.
Si on ajoute les bases de données, comme Oracle, qui tournent dessus, on se retrouve avec un patrimoine applicatif immense, en obsolescence technique et humaine.
La question, c’est : est-ce qu’on s’en empare… ou pas ?
Alain Bernard :
Ça me fait penser au langage. Dans le sport, comme ici, il y a un enjeu de communication.
Vous avez des systèmes performants… mais qui ne parlent pas la même langue. Et sans quelqu’un pour faire le lien, ils ne peuvent pas fonctionner ensemble. Ils peuvent être excellents individuellement… mais inefficaces globalement.
Et ce tableau, finalement, c’est ça : faire passer un message. Dans le sport, on a cette culture que partagent aussi certains milieux comme l’armée : celle du briefing et du débriefing.
On se dit ce qu’on va faire, on fait ce qu’on a dit, puis on analyse ce qu’on a réellement fait, en identifiant ce qui n’a pas fonctionné. Et je trouve ça extrêmement constructif.
Moi, dans l’eau, je ressens des choses, positives ou non, que je partage avec mon entraîneur.
Lui, avec son regard extérieur et tout le travail réalisé en amont, va nous aider à mettre en cohérence nos perceptions.
On identifie alors un, deux, trois axes d’amélioration, parfois plus, mais on se concentre sur les essentiels.
Cet échange doit être permanent. Dans le sport, ça se dit franchement. On voit parfois des vidéos devenues virales, notamment avec certains entraîneurs comme celui de de Laure Manaudou, Philippe Lucas …
Parfois, les mots peuvent être durs, mais au moins, les choses sont dites.
C’est aussi la force de la relation dans la durée avec un entraîneur : on se dit ce qu’on pense, même maladroitement, mais sans jamais laisser les problèmes sous le tapis.
Et je pense que c’est ça qui construit la progression.
Ce langage, cette communication, ce fameux briefing-débriefing…
Faut-il le formaliser ou non ? Autour d’un café, de manière informelle ?
En réalité, il n’y a pas de règle. Ce n’est pas parce qu’on fait une réunion tous les lundis matin que le message passe mieux. Parfois, un échange en tête-à-tête sera beaucoup plus efficace.
L’enjeu, pour les managers comme pour les entraîneurs, c’est d’adapter le discours à la personne en face.
Olivier Poelaert :
On fait exactement la même chose. Le schéma qu’Alain nous a présenté tout à l’heure, c’est ce qu’on appelle chez nous une cartographie d’architecture technique.
La piscine, c’est l’infrastructure. La trajectoire, ce sont les actions.
Et quand ça ne fonctionne pas, quand il manque quelques centièmes à la fin, nous aussi, on fait ce qu’on appelle un retour d’expérience.
On analyse : pourquoi le système a échoué ? À quel moment ? Comment ?
Et ensuite, on revient à la source pour se demander : comment éviter que cela se reproduise ? C’est un échange permanent, structuré chez nous via des comités de pilotage.
Avec le client, on passe en revue les incidents, les difficultés, les projets…
Et on se pose la question en continu : comment améliorer ?
Alain Bernard :
En fait, c’est une amélioration permanente, portée par l’intelligence collective.
Chacun apporte son expertise, mais de manière constructive.
Pas pour pointer du doigt, mais pour proposer des solutions. Dire : “Je pense qu’on peut faire mieux, qu’en pensez-vous ?”
Olivier Poelaert :
Exactement. Et en France, le mot “critique” est souvent mal perçu.
Alors qu’un critique de cinéma, par exemple, va expliquer pourquoi un film est bon ou mauvais. Un critique de vin ne dit pas “c’est mauvais”, il décrit, il analyse.
La critique, ce n’est pas négatif : c’est constructif.
Jérôme Papin :
Ce que je retiens, messieurs, c’est cette phrase de Goethe : “Les hommes déprécient ce qu’ils ne peuvent comprendre.”
Alain Bernard :
Oui, et faire les choses en conscience est essentiel. C’est d’ailleurs en préparant mon diplôme d’entraîneur, après mon échec de 2004, que j’ai vraiment compris pourquoi on me faisait faire certains exercices.
C’est là que j’ai commencé à challenger mon entraîneur. Comprendre le “pourquoi” permet d’avancer. Sans forcément tout maîtriser, mais en étant le plus conscient possible de ce qu’on fait.
Et réduire l’écart entre l’intention et l’action, pour gagner en fluidité.
Olivier Poelaert :
Il y a aussi un dicton français : la chance sourit aux audacieux.
Et aujourd’hui, il manque parfois d’audace dans les entreprises.
Les systèmes d’information sont souvent guidés par des standards, des visions anglo-saxonne, Gartner, du cloud ou autre… et ils ont réussi à endormir les acteurs. Mais l’innovation, la transformation, la gestion de l’obsolescence, l’audace doivent revenir dans nos entreprises.
Et ce serait sain de la voir revenir.
Jérôme Papin :
Une autre citation, cette fois de Jean Cocteau :
“Il ne faut pas confondre la vérité avec l’opinion de la majorité.”
Ça vous parle ?
Olivier Poelaert :
On ne peut pas être plus aligné.
Propos recueillis par Jérôme Papin, Agora Média
