Dans un temps de transformation, soyez le leader menant votre organisation à l’excellence

Dans un monde en mutation, où les repères managériaux vacillent, comment incarner un leadership inspirant, conscient et humain ?

Conseillère en Management & Transformation, éditorialiste à L’Express Éducation et L’Express Connect, Debora O’Hana partage avec Julien Merali*, sa vision d’un art du leadership en pleine réinvention : entre influence et écoute, maîtrise et lâcher-prise, performance et sens.

Le leadership d’aujourd’hui repose sur un nouvel équilibre, au cœur des zones de tension où se joue désormais l’art de diriger : entre télétravail et quête de sens, biais cognitifs et nouvelles générations, rapport au temps et exigence de performance.

Julien Merali : Tu accompagnes des entreprises et leurs dirigeants — parmi lesquelles EDF, TotalÉnergies, SNCF, Veolia, Google, Nexity — et tu proposes également des formations. Aujourd’hui, nous allons parler de leadership. Mais d’abord, quelle est ta définition du leadership ?

Debora O’Hana : C’est une question complexe, car le leadership est en constante évolution. Aujourd’hui, je le définirais comme la capacité à inspirer, à créer du lien et à donner du sens, en mobilisant à la fois sa raison, ses émotions et sa conscience.

Julien Merali : Avec ton regard extérieur, comment perçois-tu la fonction de DSI dans l’entreprise, au cœur de cette complexité managériale et de ce défi du leadership ?

Debora O’Hana : Je les vois comme les nouveaux super-héros de l’entreprise, des acteurs clés, presque des Avengers. Leur rôle est pivot : ils sont les garants de la technologie, mais surtout de l’humain. À eux revient la mission de créer des interconnexions entre les équipes et les enjeux.

Plus que jamais, ils sont en charge d’une transversalité, qui nécessite des compétences en leadership fortes et en perpétuelle évolution.

Julien Merali : En préparant cet entretien, tu as évoqué l’art de diriger. Pourquoi cette métaphore ?

Debora O’Hana : Parce que diriger, c’est avant tout une question de subtilité et de complexité. C’est l’art de piloter l’humain, de comprendre, d’écouter, de naviguer entre doute et certitude, et de faire preuve d’agilité. 

Cela exige une grande conscience et une capacité à s’adapter en permanence, dans un contexte en mutation — qu’elle soit culturelle, technologique ou générationnelle.

Les mentalités évoluent, les comportements aussi. Sur le plan neuro-comportemental, tout change. La complexité fait de cet exercice un art en perpétuelle réinvention, qui ne fonctionne que par des déséquilibres permanents.

Julien Merali : Tu travailles beaucoup sur les biais cognitifs. Quels sont, selon toi, les principaux biais cognitifs du manager en entreprise ?

Debora O’Hana : Le biais de confirmation est l’un des plus répandus : on cherche instinctivement à valider ses propres opinions, en s’appuyant sur ce qui les confirme plutôt que sur ce qui les remet en question.

Julien Merali : Un leader peut-il parfois aller à l’encontre de ses équipes ?

Debora O’Hana : Absolument. Un bon leader stimule la confrontation des idées et se remet lui-même en question pour mobiliser l’intelligence collective. Il ne s’agit plus d’imposer des décisions, mais de créer un espace où le collectif se challenge et écoute. C’est ce feedback transverse qui permet de trouver les meilleures décisions.

Julien Merali : Tu parles d’un « affranchissement de l’autre »… où il s’agit de savoir se mettre en retrait, de ne pas systématiquement chercher à contrôler ou à imposer ses réponses. 

Debora O’Hana : Oui et ça va avoir une incidence très forte sur l’énergie, sur la confiance, sur l’engagement à l’intérieur de l’organisation. Et donc la capacité d’écoute, la capacité de remise en question, la capacité de ne pas savoir et de ne pas avoir les réponses parce qu’aujourd’hui personne ne les a. Tout est tellement mouvant, il n’y a plus de stabilité, 

Aujourd’hui, personne n’a toutes les réponses. Accepter cette incertitude est clé pour avancer.

Julien Merali : Comment le leadership évolue-t-il dans un monde où les équipes sont de plus en plus en distanciel, parfois même en visio alors qu’elles partagent le même bureau ?

Debora O’Hana : Cela change beaucoup de chose. Le contrôle n’est plus possible, et les nouvelles générations le rejettent. Le travail n’est plus un lieu, mais un lien. Il faut donc savoir créer du lien, interagir, être présent même à distance. Cela demande de l’agilité, d’être en capacité de donner de l’autonomie et en même temps, de faire grandir et de développer les compétences de ses équipes. Donc ça devient un art complexe.

Julien Merali : On a connu l’essor du management horizontal, une période où les hiérarchies semblaient s’effacer, où les rôles de manager et de leader se redéfinissaient. Aujourd’hui, assiste-t-on à un retour en arrière, comme on le voit aussi avec le télétravail ?

Debora O’Hana : On ne peut plus diriger par le pouvoir, mais par l’influence, notamment par sa présence. On ne peut plus contrôler, mais éveiller l’intelligence collective. On ne peut plus détenir toutes les réponses, mais créer les conditions pour qu’elles émergent.

Oui, on est peut-être allé trop loin dans l’horizontalité. Il y a un besoin de structure, de cadre sinon, il n’y a plus de limite, il n’y a plus de contenance. Donc on s’y perd aussi. Et c’est vrai qu’on en revient, mais en même temps le modèle d’avant ne fonctionne plus. 

Il faut inventer un système qui allie flexibilité, autorité, écoute et souplesse — un équilibre exigeant et sécurisant.

Julien Merali : Faut-il imposer un retour au bureau ou généraliser le télétravail ? Quel est le juste milieu ?

Debora O’Hana : Il n’y a pas de réponse universelle. Quand on plaque un modèle sur une équipe, ça pose souvent des problèmes. Il faut savoir confronter des personnalités, il faut savoir conjuguer des équipes qui vont savoir travailler ensemble en respectant aussi leurs besoins.

En fait, une équipe a besoin aujourd’hui d’être écouté. Donc les individus ont besoin d’être pris en compte. Leurs conditions de travail, leurs déplacements, leur fatigue, leur énergie. Ils ont besoin de se sentir préservés et de se sentir dans une vraie sécurité psychologique qui va permettre l’engagement. L’enjeu est de trouver un équilibre où la présence physique est pertinente — quand elle sert le collectif — et où l’absence est possible — quand elle n’impacte pas l’organisation.

Julien Merali : Comment gérer les différences générationnelles en entreprise ? Les managers sont souvent déstabilisés par l’arrivée de la Génération Z…

Debora O’Hana : Il y a une crise, mais en chinois, le mot « crise » signifie aussi opportunité. Le danger, c’est de résister au changement, de ne pas tenir compte de cette génération et d’imposer un modèle obsolète. L’opportunité, c’est de comprendre les attentes de cette génération : elle a besoin de sens, elle a besoin qu’on lui dise pourquoi elle va travailler et pourquoi elle va s’engager.

Elle a besoin de cohérence, d’un leadership authentique. Elle a besoin que la vision soit incarnée par des actions. 

Ce défi est une chance pour les managers et une opportunité parce qu’il y a une interaction très riche entre ces générations-là : allier la structure des modèles passés à la souplesse et la confiance des nouvelles générations. Cela crée de la créativité, de l’émulation, et une performance collective renforcée.

Julien Merali : Peut-on faire un constat du rapport au temps dans l’entreprise et du rapport au temps dans la vie d’un manager ?

Debora O’Hana : Le temps est une problématique centrale, car nous passons notre vie à courir après lui. La technologie avance plus vite que nous, et nous avons constamment l’impression d’être en retard. Cela crée un sentiment d’urgence permanent, qui active notre amygdale, stimule la peur, le stress et l’attention. Résultat : nous devenons des pompiers, toujours en mode réaction, plutôt que des experts capables de prendre le temps de faire les choses correctement.

La différence majeure entre un manager et un leader, c’est justement la capacité à résister à cette pression. Plutôt que de céder à l’urgence, le leader active son cortex préfrontal, ce qui lui permet de ralentir, prendre de la hauteur et garder la distance nécessaire pour agir avec discernement. Aujourd’hui, apprendre à ralentir est essentiel.

Julien Merali : Je me mets à la place des DSI et des managers qui nous écoutent et qui se disent : « C’est bien beau, Debora, mais moi, je n’ai pas le temps. Et surtout, je ne vais pas expliquer à mon Comex que j’ai besoin de temps pour moi en priorité. » Comment faire la différence entre ce besoin personnel de bien-être, de « bonheur personnel » et l’importance du temps pour la qualité du management ?

Debora O’Hana : On parlait tout à l’heure des nouvelles générations : l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est désormais non négociable. Dire à ces générations que leur vie perso passe après le travail, c’est inaudible. Ce changement de discours est une opportunité. 

Si on n’est pas dans une logique autocentrée où l’équilibre personnel prime sur le collectif, alors ce même équilibre peut servir le collectif. Plus je vais bien, meilleure est ma performance, et plus je suis en capacité d’être présent, de réfléchir et d’intervenir avec qualité.

Quand on dit « je n’ai pas le temps », c’est souvent un choix, une excuse. Le temps ne se prend pas, il se crée. Tous les grands dirigeants que j’ai accompagnés prenaient ce temps. Ils étaient toujours à l’heure, donnaient l’impression d’avoir tout leur temps, et leur qualité de présence faisait que le temps semblait s’arrêter.

Julien Merali : Alors quelles sont les bonnes pratiques quotidiennes des grands dirigeants que tu as accompagnés ? Comment organisent-ils leur temps pour eux-mêmes, alors qu’on imagine qu’un dirigeant d’une grande entreprise n’en a pas beaucoup ?

Debora O’Hana : Ils prennent le temps pour l’essentiel. Presque tous sont sportifs et ont une discipline de vie rigoureuse. Cette rigueur est non négociable – prendre soin de soi, avoir des respirations, bouger -permet une meilleure qualité de présence.

Ils ne se laissent pas parasiter par les notifications ou les urgences artificielles. Ils priorisent et savent distinguer l’urgent de l’important. Ils traitent chaque sujet un après l’autre, avec organisation et méthode.

Julien Merali : En préparant cette interview, tu m’as parlé d’une entreprise qui coupait tous les écrans pendant 24 heures. Deux questions : comment est-ce possible ? Et quel est le niveau d’acceptabilité en interne ? Les managers et les équipes ne risquent-ils pas de souffrir de cette déconnexion, ou d’avoir l’impression de ne rien faire ?

Debora O’Hana : Ne rien faire est une compétence précieuse. C’est tout à fait possible, à condition que le dirigeant l’incarne. C’est ça, le leadership incarné : on ne peut pas demander à son organisation de ralentir si soi-même on est toujours pressé, toujours connecté.

Donc le leader, pour gagner en crédibilité, il doit porter son propos, porter sa vision et l’incarner par des actes clairs. Donc en faisant ça, il apprend à tout le monde et il montre l’exemple que c’est possible de ralentir et que ça va être un gage de qualité dans le temps de travail.

Parce qu’en fait, la capacité à se retirer va permettre de revenir plus en forme, plus serein, plus disponible, d’avoir de la bande passante parce qu’on est totalement saturé et que cette saturation-là, elle est quelque part très addictive et qu’il faut muscler son cerveau pour résister à cette addiction-là.

Julien Merali : Les managers ont-il une part de responsabilité en cas burn-out ? N’ont-ils pas manqué les signaux faibles annonciateurs du risque ?

Debora O’Hana : Un bon manager doit capter les signaux faibles. C’est son rôle.

Julien Merali : Justement, quels sont ces signaux faibles ?

Debora O’Hana : Ce sont des horaires de travail trop chargés, dispersés, un rythme condensé, un stress palpable. L’écoute et la capacité du manager à donner et demander des feedbacks créent un espace où ces signaux peuvent émerger. Si on ne se parle plus, si on ne se voit plus, on passe à côté de ces alertes. C’est aussi la limite du télétravail : sans contact, sans ressenti, on ne perçoit plus ces signaux, et ça peut devenir dangereux.

Julien Merali : Quels sont les premiers symptôme que te confient les dirigeants quand ils viennent te demander de l’aide ?

Debora O’Hana : Les principaux symptômes, c’est d’abord le besoin de fédérer, le besoin d’engager, le besoin d’impliquer, et le besoin d’incarner. Il s’agit de donner envie à chacun de suivre, de créer la confiance et d’embarquer les équipes. 

Un exercice difficile, car il y a des résistances, des peurs, et toute une série de freins invisibles qui s’immiscent dans le quotidien.

C’est en étant attentif à ces petits signaux, à ces détails imperceptibles, qu’on peut garantir une dynamique collective.

* Interview réalisée par Julien Merali, Directeur du pôle IT d’Agora Managers Groupe.

Cet entretien « Les enfants de l’IT » fait partie des nouveaux Podcasts du pôle de l’IT à suivre sur toutes les plateformes.