IMMOBILIER - ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Bien-être au travail, jusqu’où aller ?

Y-a-il des limites à ce que l’entreprise peut proposer en termes de démarche bien-être ?

Dans un contexte de pénurie de main d’oeuvre, où 42% des salariés se disent en quiet quitting (démission silencieuse), les entreprises, pour attirer et fidéliser les talents, entrent dans une surenchère de services ; des boissons offertes au tout télétravail, de congés à la carte aux séances d’ostéopathie, du potager collectif au studio de musique jusqu’à l’atelier couture… Au risque de s’immiscer un peu trop dans le bien-être des salariés

Jusqu’où faut-il aller trop loin, quand bien-être, santé au travail, attractivité de l’entreprise et marque employeur sont désormais étroitement liés

Retex de Manuel MARTINS, Directeur Adjoint de l’Environnement de Travail France chez DANONE, Cyril DUGUE, Président du cabinet de conseil CONVERGENCE, et Florent VOISIN, Directeur de LÜMAN.

Lionel Cottin : Cyril, vous êtes à l’origine du WellnessLab. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Cyril Dugue : Le WellnessLab est un Lab d’innovations tourné sur la santé et le bien-être parce ce que l’on considère que l’humain est une valeur inestimable. Il faut prendre soin de lui. Le but est de sourcer des startups, des nouveaux équipements, des tendances et aussi de sonder les collaborateurs d’où un baromètre dont on parlera à la rentrée, pour avoir leur vision d’aujourd’hui et leurs besoins de demain. 

Lionel Cottin : Manuel Martins, un mot sur votre périmètre chez Danone ?

Manuel Martins : C’est le périmètre France. Cela représente une quarantaine de sites, partagés entre des sites tertiaires, des usines et des bases logistiques.

Lionel Cottin : Florent, aujourd’hui dirigeant de LÜMAN, cabinet de conseil et d’accompagnement RH en qualité de vie-santé au travail, vous avez été notamment Chief Happiness Officer / Responsable Qualité de vie et santé au travail chez OVH. Cela a été une expérience importante et à l’époque, c’était vraiment considéré comme pionnier en termes de Chief Happiness Officer. Quelles étaient vos missions à l’époque ?

Florent Voisin : J’étais parmi les premiers en France à occuper cette fonction. Il n’y avait pas de littérature sur le sujet et il fallait tout défricher. La première chose a été de définir ma mission et donc mon DRH m’a demandé d’écrire ma fiche de mission. Une des premières pierres sur laquelle j’ai travaillé, a été d’utiliser un baromètre pour pouvoir analyser et identifier les besoins des collaborateurs.

Une grande enquête a été faite sur tous les collaborateurs dans le monde. On était présents dans une vingtaine de pays. À partir de là, cela a été de l’analyser, de la restituer aux collaborateurs, puis de mettre en place une politique de qualité de vie au travail et d’identifier les sujets sur lesquels j’avais envie d’investir et de travailler.

L.C : Quelle est votre définition du bien-être au travail ?

Florent Voisin : Je suis pas universitaire mais pour moi, c’est l’ensemble des actions que l’on va pouvoir mettre en place pour préserver la santé. Quand je dis santé, c’est santé physique et mentale des collaborateurs. C’est l’ensemble des actions que l’on va pouvoir mener pour préserver la santé physique et mentale des collaborateurs. 

Ce que l’entreprise attend en retour, c’est une forme d’engagement des collaborateurs, une forme de loyauté ou de fidélité envers l’entreprise.

L.C : L’attractivité de la marque employeur est-elle compatible avec engagement et santé du collaborateur ? 

Florent Voisin : Pour moi, il y a deux approches. La première, qui est plutôt une approche marketing, va donner lieu à un certain nombre d’actions mais dont l’objectif est d’attirer des nouveaux collaborateurs, des nouveaux prospects, des nouveaux clients, etc … Donc on travaille sur la marque employeur.  

Notre approche, chez OVH mais aussi chez LÜMAN, c’est améliorer les conditions de travail. On vise la santé des collaborateurs et que le travail soit une source de santé, qu’il ne l’a détruise pas et qu’il soit source de plaisir.

Comment retrouver du plaisir dans son quotidien, à travers les liens sociaux que l’on va créer dans le travail, à travers des tâches que l’on va réaliser, les projets sur lesquels on va travailler et l’engagement que l’on va donner. L’engagement, c’est aussi une source de plaisir.

L.C : D’accord avec cette définition, Manuel ?

Manuel Martins : Je suis tout à fait d’accord et je rajouterai quelque chose que l’on entend régulièrement qui est le sens.

Le sens de la mission de l’entreprise est souvent très lié avec le sens que l’on peut donner à son travail et à son engagement personnel et professionnel. Quand les deux se réunissent, c’est un plus.

C.B : Recherche de sens et de santé, si en plus, il y a de l’engagement et du plaisir au bout, on a tout gagné, Cyril ?

Cyril Dugue : Je pense que oui parce que le sens, c’est de se sentir bien aussi là où le collaborateur est en fonction.

L.C :  L’Observatoire de la qualité de vie au bureau vient de publier un nouveau baromètre qui nous livre quelques résultats peut-être un peu surprenant : moins 10 points par rapport à 2019 sur la satisfaction par rapport à la qualité de vie au travail dans son entreprise, qui reste élevée avec encore 77%. 

La moitié des répondants se disent stressés au travail, presque 4 sur 10 ne peuvent pas se concentrer au bureau, notamment à cause du bruit.

42% se disent en quiet quitting, c’est-à-dire en démission silencieuse dont 47% chez les moins de 35 ans, presque 1 sur 2. 

94% disent que les entreprises devraient donner la priorité au bien-être des salariés. 

Alors on voit qu’il y a une attente très forte sur ce sujet. Pourquoi, Cyril, a-t-on du mal à y voir clair dans les attentes et les réponses apportées par les entreprises ? 

Cyril Dugue : Il y a quelque chose de commun à toutes les entreprises et on parle toujours d’attractivité ; comment, entre guillemets, faire venir le collaborateur ou le garder. C’est un enjeu mais de toutes les entreprises, de la PME jusqu’au grand groupe.

Par contre, faire de l’attractivité, cela ne veut pas dire forcément faire des choses standards que l’on va retrouver ailleurs. Quand on dit attractivité, il faut aussi faire ressortir son ADN, la culture de l’entreprise. On voit bien qu’il faut prendre conscience de son entreprise et comment arriver à la véhiculer auprès des collaborateurs. C’est comment je donne du sens. Donc, il y a un travail à faire.

Ce que l’on voit aussi, c’est la mise en place pour amener des réponses indivisées aux collaborateurs, leur apporter des services sur-mesure. Alors certains attendent des services sur-mesure mais d’autres ne veulent surtout pas qu’on s’en occupe. C’est le côté dual. Il y a à la fois des attentes d’attention et de santé et puis, des attentes de non intervention dans le domaine individuel. 

Aujourd’hui, les ressources humaines sont un peu perdues parce qu’il faut être de plus en plus individuel dans la démarche. Mais comment ? On voit bien que c’est encore en recherche au sein des entreprises.

L.C : Dans un récent article de l’Apec, certains collaborateurs disaient qu’ils le ressentaient comme de la manipulation… 

Cyril Dugue : Tout à fait, c’est vrai. On l’a vu aussi chez un client parce qu’ils se disent : est-ce qu’ils le font juste parce qu’ils veulent me garder ou est-ce qu’ils le font parce que cela a du sens ? Cette notion de manipulation est ressentie quand c’est mal fait, quand c’est du standard où on essaie de forcer des choses. Donc c’est vraiment une démarche sur-mesure. Il faut que ce soit aussi un acte volontaire de l’entreprise pour son collaborateur et pas juste pour dire « je le fais ».

L.C : Manuel, qu’attendent réellement les collaborateurs ?

Manuel Martins : Alors, je voulais rebondir sur la perte de points avec deux idées. La première, c’est qu’il y a eu une transformation majeure et que les managers ne peuvent pas continuer à manager de la même façon en remote, qu’avant. Est-ce qu’il y a eu un travail particulier sur le management après Covid ou pas ? 

Le second point : est-ce qu’il y a eu un travail sur les aménagements de bureau ? On travaillait d’une certaine façon avant le Covid et j’estime que l’on travaille différemment. Il n’y a pas une seule réunion qui ne se passe pas en remote. Il faut réfléchir à l’aménagement hybride qui permet de ne pas déranger ses voisins lorsqu’on est en Flex ou en milieu semi-ouvert, et qui permet de réserver une salle de réunion.

Ensuite je partage complètement ce que vient de dire Cyril. On a mis en place quelque chose qui est un travail bottom up. On va voir le salarié, on l’interroge sur ce qui est irritant, sur ce qui pourrait être amélioré. Et on a coleadé cela entre l’environnement et travail, les RH et l’IT. 

Alors pourquoi ces trois fonctions ? La RH, l’environnement et le travail pour le lien social. Mais également l’IT parce qu’il y a des outils digitaux qui permettent de faciliter aussi le lien social. Je crois beaucoup à ces outils qui demain permettront de savoir que Lionel, tu seras sur tel site demain, et peut-être que cela va favoriser mon retour au bureau parce que j’aimerais bien prendre un café avec toi et avancer sur un projet. 

C.B : Florent, de votre point de vue, est-ce que finalement, les employeurs et les salariés ne mettent pas la même chose dans la compréhension du bien-être au travail ?

Florent Voisin : Quand on veut faire de la QVT, il faut s’intéresser au travail qui est réalisé par les gens, comment ils le font, avec qui il le font, etc… C’est tout l’intérêt de travailler sur la qualité de vie et santé au travail. On ne peut pas faire du Top down. Donc le bottom up, c’est dis-moi ce que tu fais, comment tu le fais et je vais t’apporter des outils. 

L.C : Quand on interroge les salariés, ils citent en numéro 1 le stress ou la charge de travail…

Manuel Martins : Ou la simplification des process qui sont trop longs et qui mériteraient d’être simplifiés. 

Florent Voisin : il y a, je pense, une différence en fonction de la taille de l’entreprise. On intervient plutôt dans des PME-PMI et ce qui revient souvent, c’est quel avenir j’ai en termes de carrière, en termes de développement de compétences. C’est un truc qui inquiète quand même les collaborateurs. 

La deuxième chose, c’est la relation avec le manager qui n’est pas toujours facile et parfois tendue. 

Et enfin, quel sens je donne au travail que j’ai réalisé ? Est-ce que j’arrive à relier mon travail à la stratégie de l’entreprise ?

L.C : Cyril, quelles sont les attentes fortes des salariés vis-à-vis du bien-être au travail ?

Cyril DUGUE : Pour rebondir sur les stats, je dirais que s’il y a une baisse de la satisfaction c’est, qu’à un moment donné, on sait bien que c’est le télétravail dans son nouveau format qui a impacté à la fois les locaux, les fonctionnalités, les services et le côté hybride. Donc on voit bien que ces quatre points sont un élément clé. 

Donc pour eux, le bien-être, c’est aussi de reconfigurer cet espace, ce temps travail, étant à la fois dans les bureaux et chez soi. 

Ce sont des choses à apprendre, un peu dans l’individualisation. 

Après, il y a le rôle du manager. Aujourd’hui les managers sont un peu en difficulté, notamment dans les structures intermédiaires, parce qu’ils organisent un service, des équipes, un mode de fonctionnement en fonction du télétravail. C’est l’accompagnement pour les aider aussi à passer cette étape-là qui n’est pas simple. 

Avant, ce n’était pas simple de donner du sens mais avec ce phénomène de distanciel, il faut apprendre à gérer différemment son équipe.

Sur les compétences, il y a beaucoup de choses qui remontent : le coaching, du soft skills, de l’accompagnement pour évoluer sur les compétences en digital, des programmes de formation, des attentes sur la santé, sur du monitoring…. Ils ont plein d’attentes nouvelles, professionnelles comme individuelles, et plutôt comportementales. 

L.C : Malgré un niveau de satisfaction élevé, 77% par rapport à la QVT, il y a quand même 47% des moins de 35 ans qui se disent en quiet quitting. Comment vous positionnez-vous par rapport à ce chiffre ?

Florent Voisin : Pour moi, le quiet quitting, c’est le signe d’un désengagement.  Cela veut dire que ce que l’on met en place en termes de qualité de vie ne permet pas de maintenir cet engagement.

Donc se pose la question du baby-foot : est-ce qu’un baby-foot va améliorer l’engagement ?

Je n’en suis pas convaincu. Pour moi, ce qui est important, c’est de s’intéresser au travail réel. C’est l’observation en situation de travail qui est hyper enrichissante parce que l’on voit les difficultés, on voit les irritants, on voit les astuces que les collaborateurs peuvent trouver, on voit les outils, etc ….

L.C : On a le sentiment, quand on vous écoute, qu’ils ont envie de plus de liberté, d’individualisation et qu’on les laisse s’organiser comme ils veulent. C’est possible ça ?

Florent Voisin : Il y a cette demande là mais ils veulent aussi être aidés et être accompagnés sur un certain nombre de choses. C’est un peu ambivalent et c’est toute la difficulté finalement de la démarche. 

Manuel Martins : Cette dualité, je la vis complètement. Il y a à la fois le besoin d’être cadré mais tout autant, ils veulent la liberté de pouvoir l’utiliser. C’est cette liberté-là, je trouve, qui est le point le plus prégnant. 

Ce que je remarque, c’est que cela fonctionne quand même beaucoup mieux, quand les valeurs sont partagées entre l’entreprise et le salarié. 

Si le salarié est ouvert sur ces valeurs, forcément, on va y trouver des points communs plus facilement. On va plus facilement ouvrir au sport parce que la personne est déjà sensibilisée au fait que le sport lui procurera du plaisir, une meilleure santé mentale, un meilleur équilibre vie pro, vie perso. C’est plus simple quand il y a des valeurs qui sont les mêmes entre ce que prône l’entreprise et ce que prône le salarié.

 L.C : Alors pas forcément le baby-foot, mais plus d’actions de prévention, de sensibilisation ? 

Cyril Dugue : Le baby-foot, c’était un peu l’image que l’on avait dans le temps avec les coworkings. Or aujourd’hui, les gens ont besoin d’avoir des vrais valeurs portées. Donc, les valeurs vont décliner les animations. C’est plutôt de personnaliser les actions, les animations, les services que l’on va mettre en place. 

L.C : On voit monter un débat autour des limites à fixer sur certaines actions proposées aux collaborateurs perçues parfois comme trop intrusives dans la vie privée. Est-ce que vous vous êtes fixés des limites ? Est-ce qu’il en existe ?

Manuel Martins : Il en existe, c’est certain. L’entreprise providence a ses limites. 

Par exemple, le fait d’avoir un repas équilibré répond à une certaine façon de voir l’alimentaire au déjeuner. Tout le monde comprendra qu’il faut que ce choix-là existe.

Mais pourquoi l’entreprise offrirait également un repas aussi équilibré le soir alors que le bâtiment est ouvert jusqu’à 22 heures ? Le salarié peut se poser la question de savoir pourquoi on lui offre un repas le soir alors que sa vie perso est quand même bien entamée s’il rentre chez lui à 22h30. Donc là, on voit bien les limites. Petit à petit, à force de vouloir offrir du service, j’offre un service déguisé puisque je le fais rester à des heures qui sont anormales. 

L.C : Est-ce que l’on peut dire qu’il y a éventuellement manipulation ?

Cyril Dugue : Oui, l’exemple parfait, c’est Google. Il y avait une belle image mais la réalité c’est que l’on vivait Google, on mangeait Google. C’était la ville Google.

Il faut éviter d’être trop dans l’interférence avec le collaborateur et mettre des limites. Mais c’est lui qui doit décider. On peut lui proposer mais il ne faut pas l’imposer. 

Il y a un point que l’on retrouve, notamment pour les moins de 35 ans, ce sont les engagements RSE qui sont des points importants. Ils sont assez sensibles déjà dans le choix de l’entreprise : est-ce que l’entreprise est vraiment engagée et ne fait pas juste du greenwashing ? 

La restauration aussi est un bon exemple : ils veulent manger sainement et donc savoir la traçabilité du produit. Ils veulent du local. Il faut aussi qu’il y ait un plat flexitarien, voire végétarien parce que c’est une montée en puissance dans les habitudes de consommation. On peut même se poser la question de la sobriété énergétique et de bilan carbone : est-ce que je dois manger moins de viande rouge ?

Tous ces sujets que l’on met en place doivent être partagés avec les collaborateurs, avec une bonne communication, et en adhésion avec l’engagement. 

Après le Covid, les gens ont commencé à se déplacer de plus en plus en mobilité douce et les entreprises ont dû adapter leur parking vélo, amener des vraies solutions complémentaires comme la réparation ou des casiers chauffants quand les tenues sont un peu mouillées.

Est-ce un vrai engagement de l’entreprise parce qu’elle m’autorise à être plus engagé pour la planète ou m’amène-t-elle une facilité pour venir au travail. 

Manuel Martins : Je confirme que la mobilité arrive dans le top 3 des choses que l’on veut améliorer dans l’entreprise et qui sont remontées par les salariés. 

Et lorsqu’il s’est agi de trouver des mesures pour baisser le bilan carbone de chacun de nos sites sur les sites tertiaires, ce qui ressortait en action numéro 1, remontée par les salariés, c’était d’avoir moins de viande au restaurant d’entreprise. On a déjà une offre flexitarienne et végétarienne, au choix bien entendu de chacun. Mais l’action qui leur semblait la plus adéquate pour baisser le bilan carbone n’était pas de baisser d’un degré la température comme beaucoup d’entreprises l’ont fait mais d’arrêter de manger de la viande parce que c’est une action engageante et qui montre mon engagement en termes de RSE. Et c’est là où je dis que quand les valeurs de l’entreprise rejoignent les valeurs personnelles, on arrive à ce type d’action.

L.C : Comment faire le tri des valeurs de l’entreprise pour établir des propositions de services en tant que Chief Happiness Officer ?

Florent Voisin : C’est vrai que le nombre de services que l’on peut proposer aux salariés est infini. 

J’avais plutôt deux guides en tête. D’abord, est-ce que c’est en cohérence avec les valeurs de l’entreprise, avec l’activité de l’entreprise et le type de collaborateurs que l’on a ? Je ne suis pas sûr que si j’avais mis en place un atelier couture, j’aurais eu beaucoup de monde. 

Néanmoins, il y a peu de temps, je suis intervenu dans une entreprise textile du Nord de la France où cela avait son sens. 

Le deuxième indicateur était : est-ce que cela permet d’améliorer la santé des collaborateurs ? L’activité sportive, oui, le suivi médical, oui, des campagnes de détection de maladie chronique, oui… Il n’y avait pas d’obligation bien sûr mais cela avait du sens par rapport à notre population. 

Et puis, est-ce que cela leur facilite le travail ? On avait une problématique qui était le lien social puisqu’on avait un recrutement massif. À un moment donné, accueillir 100 personnes par mois, ça devient compliqué. Alors comment on crée ce lien social, comment on arrive à les intégrer dans les équipes, etc ? Les actions qui permettaient de créer ce lien social avaient du sens par rapport à l’entreprise et donc je les ai mises en place.

Et s’ił y a lieu, faire appel à un ergonome…

L.C : Quels nouveaux services demain

Manuel Martins : Je pense que l’on va avoir besoin d’outils, notamment de réseau social, pour créer du lien social dans les mois et années à venir, parce que c’est un des éléments qui manque.

Par exemple, on fera plus facilement du sport ensemble parce que tu vas dire que demain, tu adorerais faire un run sur les quais de Seine. Du coup, ça va nous plaire de partir ensemble et le coach va venir parce que l’on est un certain nombre et qu’il va nous accompagner sur l’échauffement, etc…

On peut imaginer cela pour des tas de services. 

Autre exemple, le pressing : j’ai besoin de ce niveau de service parce que c’est un irritant pour moi et nous sommes nombreux à avoir besoin de ce service. Donc on va mettre à disposition ou pas, parce qu’il y a un réseau social qui fait remonter le besoin.

Je crois beaucoup plus à cela qu’à quelque chose de très statique qui est que toute l’offre existe et est pléthorique. Là, c’est le contraire. On amène quelque chose qui est propre à notre réseau et on va aller chercher le juste besoin.

Cyril Dugue : Aujourd’hui, même le service est devenu hybride c’est-à-dire qu’il est pas figé dans l’espace, dans le temps, dans un lieu comme on faisait avant avec une conciergerie à un endroit, une salle de sport à un autre, etc.

Il faut des lieux, des salle de sport qui soit hybrides, qui puissent se transformer en salle de conférence par exemple. Donc cela impacte plein de choses techniques.

On voit bien que il faut se laisser une plus grande latitude et le phygital va être un complément pour lier tout ça. Ce n’est pas une finalité mais c’est un complément qui va faciliter la connexion entre physique, virtuelle et puis regroupement de communauté.

Manuel Martins : On en revient à ce que l’on disait tout à l’heure qui est d’offrir cette liberté. On est sur quelque chose qui représente plus de liberté : j’ai la possibilité de, je l’exprime ou je ne l’exprime pas et donc l’entreprise me fait confiance sur ma capacité à l’exprimer.

Propos recueillis par Lionel Cottin, Directeur de la rédaction d’ANews Workwell – Agora Medias.

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