Modernisation ERP et Data Gouvernance – Retour d’expérience de Pernod Ricard

Podcast – Les Enfants de la Data (Agora Chief Data Officer)
Thématique : Modernisation ERP et Data Gouvernance – Retour d’expérience de Pernod Ricard
Avec :

• Vincent Meunier, Global Chief Data Management Officer – Pernod Ricard
• Philippe Romano, Vice President Sales EMEA – Semarchy
• Alaa Hoblos, Directeur général & Fondateur – Apgar

Dans le cadre de sa transformation mondiale, le groupe Pernod Ricard a engagé un vaste programme de modernisation de son ERP SAP et de gouvernance des données afin d’harmoniser ses processus et ses référentiels à l’échelle internationale.

À la tête de cette stratégie data, Vincent Meunier pilote les enjeux de Master Data Management et d’alignement des données au service du programme ERP. Il s’est appuyé sur l’offre commune de Semarchy et Apgar, combinant plateforme de Master Data Management et expertise de conseil pour structurer, gouverner et déployer ses données de référence à l’échelle mondiale.

Semarchy, représentée par Philippe Romano, fournit La Semarchy Data Platform (SDP) et transforme la gestion des données de référence (ou MDM pour “master data management”) en données gouvernées et prêtes pour l’IA.

En parallèle, Apgar, représenté par son fondateur Alaa Hoblos, accompagne Pernod Ricard sur les volets méthodologiques, gouvernance, modélisation, implémentation et la conduite des projets data afin d’accélérer la transformation digitale et le retour sur investissement des entreprises.

À travers cet échange animé par Julien Merali, les intervenants reviennent sur les défis humains, organisationnels et technologiques d’un projet où la donnée devient un actif stratégique au cœur de la transformation de l’entreprise.

Julien Merali
L’idée est d’avoir votre vision du marché sur la modernisation ERP et la data gouvernance. Alaa Hoblos, si vous deviez décrire le niveau de maturité des entreprises que vous observez en matière de gouvernance des données ?

Alaa Hoblos
Je pense que, globalement, le niveau de maturité s’est amélioré avec le temps, notamment si on compare à il y a quelques années. Aujourd’hui, il est assez clair pour tout le monde que la data gouvernance est un sujet important. Il y a donc moins à convaincre sur la nécessité de créer une organisation, des rôles, des responsabilités et des politiques de données.

Globalement, la question est déjà intégrée dans les entreprises : il faut le faire. En revanche, ce qui change aujourd’hui, c’est la manière de rendre cela opérationnel. Le débat a évolué, tout comme la maturité dans le cycle de vie. On se demande désormais si l’on est suffisamment mature pour réellement opérationnaliser la gouvernance.

C’est aujourd’hui le cœur du débat. Nous sommes aussi poussés par le contexte et par plusieurs cas d’usage actuels, notamment l’IA, qui remet fortement la data gouvernance au centre des discussions.
En effet, l’IA nécessite du contexte, de la sémantique et des métadonnées, des éléments directement liés à la gouvernance des données.

Par ailleurs, les grands programmes ERP constituent une autre motivation pour lancer des initiatives de data gouvernance. Finalement, la maturité progresse et gagne en finesse, mais il devient difficile de ne pas être mature, car le contexte impose de traiter ce sujet.

Julien Merali
Les projets de migration et d’intégration des données, comme ceux de Pernod Ricard, sont-ils encore perçus comme un risque par les entreprises, ou cette perception a-t-elle diminué avec le temps ?

Alaa Hoblos
Cela dépend à qui l’on pose la question. Si vous me la posez, il n’y a aucun risque : la data ne représente pas un danger pour ces programmes.

En revanche, du point de vue de certains acteurs ERP, où l’objectif est de réussir le scope projet avec des données disponibles pour opérer les processus, sans toujours réfléchir à leur préparation, la data peut être perçue comme un risque.

Justement, le rôle des spécialistes data est de rassurer et de faire en sorte que la donnée joue un rôle de « pare-chocs » pour le système ERP. Elle permet de protéger le programme des défis liés à la gestion des données, afin qu’il puisse atteindre son objectif principal : implémenter efficacement les processus métiers.

Julien Merali
Philippe, du côté de Semarchy, dans un projet d’une telle ampleur comme celui de Pernod Ricard, quel est votre vraiment votre rôle dans ce projet de modernisation ERP Data Gouvernance ?

Philippe Romano
Dans ce type de programme, comme chez Pernod Ricard, Semarchy intervient très tôt, idéalement en amont, ou au moins en parallèle de la transformation ERP. Ce sont vraiment deux projets à mener de front.

Pourquoi ? Parce que la qualité et la gouvernance des données conditionnent directement le succès de l’ERP.

Aujourd’hui, nous parlons beaucoup de Data Platform et la nôtre, la Semarchy Data Platform, permet quatre choses principales :

1. Créer une source de vérité, le « Golden Record », sur les données critiques (clients, produits, fournisseurs, employés, partenaires).
2. Orchestrer la qualité des données avant les migrations : nettoyage des données, déduplication, enrichissement.
3. Mettre en place une gouvernance opérationnelle avec des workflows, des rôles métiers et des cycles de validation.
4. Synchroniser les données entre anciens et nouveaux systèmes pendant toute la transition ERP.

Ainsi, la data platform ne se contente pas de gérer la donnée : elle sécurise la transformation ERP elle-même.
Une fois le choix de la solution effectué, nous intervenons dans son déploiement, souvent avec des partenaires intégrateurs.

Nous accompagnons Pernod Ricard sur plusieurs années, avec une présence continue, afin d’assurer la bonne adéquation entre les futures releases et les fonctionnalités attendues.
On le voit dans les roadmaps Master Data Management : l’intégration de l’IA est devenue fondamentale. De nouvelles fonctionnalités, notamment autour du DevOps, sont également clés aujourd’hui pour sécuriser les déploiements et accélérer l’évolution des solutions.

Julien Merali
Vincent Meunier, avant de parler d’ERP et de data gouvernance au sein du groupe Pernod Ricard, pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?

Vincent Meunier
Cela fait plus de 25 ans que je suis dans le groupe Pernod Ricard, avec des fonctions à la fois dans l’IT et la tech. J’ai notamment été DSI d’une filiale française, puis j’ai travaillé au niveau du groupe.

Ensuite, je suis parti en Suède, où j’ai eu la chance de faire à la fois de l’IT et de la transformation digitale. Pendant six ans, j’étais en charge du business development de marques comme Absolut Vodka…

Je suis ensuite revenu en France pour m’occuper du développement commercial des Ready-to-Drink, puis, finalement, de l’agenda data du groupe.

Julien Merali
Revenons à la modernisation ERP : pouvez-vous nous expliquer la genèse de ce projet et votre rôle ?

Vincent Meunier
Ce projet s’inscrit dans une transformation fondamentale du groupe. Pernod Ricard s’est construit à travers des acquisitions et une expansion géographique, formant une constellation de filiales à travers le monde.

Comme beaucoup d’entreprises après le COVID, nous avons réalisé que pour passer à l’échelle, avec l’ambition de doubler notre taille à dix ans, il fallait fonctionner comme un véritable groupe, avec des processus globaux et harmonisés.

Cela impliquait nécessairement une refonte du back-office et la mise en place d’un backbone SAP permettant de déployer des processus harmonisés et standardisés.

Julien Merali
Quels ont été les marqueurs de réussite que vous avez définis au démarrage du projet ?

Vincent Meunier
La première question a été : quelle est notre ambition autour de la data ?

Nous avions déjà mené des initiatives dans les domaines marketing et commercial, notamment pour harmoniser certaines données marché. Mais nous sentions que nous allions franchir une étape supplémentaire.

Nous avons dû arbitrer :

• soit développer une solution de master data minimale pour répondre aux besoins de SAP,
• soit être beaucoup plus ambitieux et harmoniser les données à l’échelle du groupe.

Contrairement à ce qui a été dit précédemment, cela représente malgré tout un risque et un investissement majeur, financier et humain.

Tout au long du programme, nous avons dû faire un arbitrage et trouver un équilibre : répondre aux besoins de SAP, tout en construisant des modèles qui ne soient pas totalement dépendants de SAP, même si SAP reste le premier client de cette harmonisation.

Julien Merali
Quelles étaient les attentes du programme Master Data Management au démarrage ?

Vincent Meunier
L’une des attentes majeures était la création d’un vocabulaire commun.

Par exemple, nous avions plus de 60 bases de données produits. Bien que nous soyons capables de vendre et d’’échanger des produits entre filiales, cela nécessitait des mécanismes complexes de mapping et de transformation pour supporter les flux.

Avant même de parler de solutions techniques, d’interface, de bases de données, de mise en place de Semarchy, d’être capable de définir un modèle commun, un langage commun.

• qu’est-ce qu’un produit ?
• qu’est-ce qu’une présentation produit ?
• qu’est-ce qu’un client ?

Cela paraît simple, mais cela a nécessité de nombreux ateliers pour parvenir à des définitions communes et adaptées aux besoins du groupe.

Julien Merali
On ne se sent jamais totalement mature pour ce type de projet. Comment avez-vous préparé le groupe à franchir cette étape ?

Vincent Meunier
Nous avons eu la chance d’arriver à un moment où la globalisation était perçue comme une nécessité par l’ensemble du management et des filiales.

Tout le monde avait compris que le modèle devait évoluer vers plus de globalisation, à la fois pour atteindre nos ambitions et pour simplifier le travail des équipes.

Beaucoup de temps était perdu en mapping et en transformation de données pour être capable de répondre aux besoins d’analyse et de reporting. Nous avons donc bénéficié d’’un buying aussi bien des sponsors que du management des filiales.

Très rapidement, les interlocuteurs ont reconnu le potentiel de valeur et d’efficacité lié à la data.

Julien Merali
Comment avez-vous synchronisé le programme data avec la modernisation ERP ?

Vincent Meunier
Nous avons mené les deux en parallèle. Cela nous a permis de bénéficier de la dynamique du programme SAP, appelé LIP chez Pernod Ricard.

J’utilise souvent l’image suivante : il y avait un gros paquebot et nous étions un petit bateau à côté. Il fallait se placer dans son sillage, tout en évitant les remous.

Julien Merali
Comment avez-vous séquencé le programme pour limiter les risques ?

Vincent Meunier
Nous avons opté pour un déploiement par filiale, en commençant par deux entités représentatives (production et distribution), sans choisir les plus complexes.

Cela nous a permis de déployer notre référentiel de master data en mode séquentiel. Aujourd’hui, nous réfléchissons à des méthodes d’accélération, preuve de la valeur perçue du programme.

Le projet a été lancé fin 2023. Nous visons environ 60 filiales, avec un déploiement sur 6 à 7 ans, après une phase de préparation et de modélisation de 18 à 24 mois.

Julien Merali
Quels ont été les principaux défis rencontrés ?

Vincent Meunier
Le premier défi vient de notre environnement très fragmenté, tant en termes de systèmes que de pratiques. Au-delà de l’aspect technique, il y avait un certain nombre de définitions, de taxonomie, de façon de faire qui étaient complètement différentes dans un contexte où chaque filiale gérait ses données à son propre périmètre.

Chaque filiale avait donc sa propre implémentation ERP et sa propre manière de gérer les données. Par exemple, un produit créé en Suède, pouvait être recréé différemment en Espagne.

L’enjeu a donc été d’harmoniser ces pratiques tout en maintenant le fonctionnement des applications existantes, notamment pour le reporting financier, sans relancer un nouveau programme de transformation d’applications groupe qui avait été déployées et qui devaient continuer à fonctionner..

Julien Merali
Comment avez-vous accompagné les équipes sur le plan humain ?

Vincent Meunier
Nous avons constitué des équipes mêlant expertise métier et data gouvernance :

• experts supply chain pour les produits,
• profils commerciaux pour les clients,
• spécialistes data pour structurer les modèles et les processus.

Nous avons également fortement investi dans le change management et la communication auprès des filiales.

Avant de se lancer, nous avons insisté sur la nécessité de nettoyer les données et d’anticiper les impacts, par exemple sur la codification des produits. Ça paraît simple, mais encore une fois, ça peut avoir des multiples impacts.

Julien Merali
Pouvez-vous expliquer le rôle de l’accélérateur mis en place par Apgar ?

Vincent Meunier
L’un des enjeux, c’était d’avoir un modèle de données qui soit à la fois le reflet de nos besoins, mais en même temps pas complètement orthogonal par rapport à SAP qui s’en faire injure à SAP, n’est pas d’une flexibilité énorme.

Et donc il nous fallait un modèle de données qui soient compatibles, pour ne pas dire aligné avec SAP. Et c’est ce que l’accélérateur nous a apporté sur les domaines finances et business partners, clients et fournisseurs où le modèle de données que nous a apporté APGAR était déjà très cohérent et très compatible avec SAP. Et donc on a plutôt fonctionné en écart plutôt que d’avoir à redéfinir le modèle de zéro.

Julien Merali
Avez-vous des cas d’usage concrets ?

Vincent Meunier
On va être capable demain d’avoir une vision consolidée de nos achats. On travaille avec un certain nombre d’entreprises dans le monde qui n’opèrent pas toutes sous le même nom. On s’est aperçu qu’un de nos partenaires allemands était un de nos plus gros fournisseurs mondialement. Tout simplement parce qu’ils opéraient avec des noms différents, parce que c’était des filiales.

Et au travers de la consolidation et l’harmonisation de nos fournisseurs, on a pu retrouver les liens capitalistiques disponibles chez Moody’s et on a pu reconstituer, consolider et s’apercevoir que ce client était un de nos très gros fournisseur et qu’on avait peut être tout intérêt à déployer une approche account management avec lui.

Julien Merali
Avez-vous d’autres cas d’usage ?

Vincent Meunier
Nous avons encore beaucoup de travail à faire sur les achats. Un grand chantier est déjà bien avancé avec notre CPO, mais nous continuons à rechercher des synergies sur les produits que nous achetons.

Encore une fois, lorsque vous avez 63 bases produits, il devient extrêmement compliqué de s’assurer que l’on n’achète pas plusieurs fois la même chose. Sur la partie produits, nous allons également harmoniser un certain nombre de reportings, avec à la clé des gains d’efficacité importants pour les équipes.

Julien Merali
Avec le recul, même si le projet n’est pas terminé, qu’est-ce que vous feriez différemment ?

Vincent Meunier
Je pense que nous passerions davantage de temps dans la phase d’exploration des données afin de nous assurer que les modèles construits soient plus robustes.

Nous sommes aujourd’hui en phase de migration et de chargement des données, et nous découvrons encore certains cas que nous aurions probablement pu identifier plus tôt avec une phase d’analyse plus approfondie.

C’est sans doute principalement cet aspect que nous aurions traité différemment.

Julien Merali 
Philippe, au-delà du cas Pernod Ricard, qu’est-ce que ce projet vous a appris sur ce que les entreprises doivent absolument régler avant de se lancer dans un projet de modernisation ERP ?

Philippe Romano
Sans doute qu’il ne faut pas commencer par la technologie, mais plutôt par l’alignement métier et la responsabilité autour de la donnée. C’est un point absolument crucial.

Ce que nous observons dans tous ces projets, c’est que les entreprises pensent d’abord que le problème est technique, alors qu’il est en réalité organisationnel et décisionnel.

Avant même de lancer un ERP ou un programme de Master Data Management — ou les deux, car ils sont très complémentaires — il faut avant tout définir qui est responsable de quelles données.

Il faut également s’aligner sur les définitions métier : qu’est-ce qu’un client, un produit ou un fournisseur ?

Et troisième élément : accepter que la donnée est un actif partagé et non un silo.

C’est d’ailleurs toute la notion de « data product » qui émerge fortement depuis plusieurs mois.

Même avec les meilleurs outils, si ces fondamentaux ne sont pas posés, on finit par recréer les mêmes problèmes dans un système neuf.

Julien Merali
Du côté d’Apgar, vous accompagnez de nombreuses entreprises sur des programmes similaires à celui que nous venons d’étudier. Quel est leur principal dénominateur commun ?

Alaa Hoblos
Comme dans tout programme, il y a bien sûr les sujets de migration de données et d’alignement des plannings avec de nombreux intervenants. Mais cela reste valable pour la plupart des projets IT.

Ce qui est vraiment spécifique ici, c’est que l’on est davantage face à un projet fonctionnel qu’à un projet technique, notamment sur le volet data. On passe finalement beaucoup plus de temps à définir la cible qu’à la mettre en œuvre.

Cela rejoint ce qu’expliquait Vincent tout à l’heure sur les sujets de taxonomie et de gouvernance : toute cette harmonisation entre les différentes entités demande énormément de temps.

De notre côté, nous avons développé des accélérateurs pour gagner du temps. Mais, comme leur nom l’indique, ce sont des accélérateurs : ce ne sont pas des solutions prêtes à l’emploi. Il reste donc toujours un important travail de définition de la cible.

Un autre point commun à ces programmes, c’est l’effet de « moving target ». La cible évolue constamment. Cela peut être perturbant, car pendant que l’on construit une solution, les besoins continuent eux-mêmes à évoluer.

Mais pour moi, c’est quelque chose de parfaitement naturel. Parce que dans ce type de transformation, on redéfinit en profondeur les fondations de l’entreprise. Il est donc logique que de nouveaux éléments apparaissent au fur et à mesure.

Et puisque la data doit servir les processus métiers, dès qu’un processus évolue, la donnée doit évoluer également. Cela crée naturellement cet effet de « moving target ».

Lorsque cet effet est bien anticipé et que l’on sait versionner correctement ce qui est livré, cela se gère très bien. Il ne faut donc pas être perturbé par cela : c’est une conséquence normale lorsqu’on redéfinit les fondations d’une entreprise.

Interview réalisée par Julien Merali, Directeur du Pôle IT d’Agora Managers Groupe.